通用电气全球化分析.docx

GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。②把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。第三次具有全球战略意义的决策是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。战略分析1981年GE 开始国际化时的SWOT分析内部条件优势（Strength）劣势(Weakenesses)企业规模多元化投资组合与政府关系财务实力官僚式组织根据规矩来，来不是及时响应顾客，雇员的需求外部条件机会（Opportunities）风险（Threats）新兴市场变化的商业模式日本的挑战随着美国经济大衰退利率和强势的美元（一）战略实施的目标指导1、战略实施的基础——组织结构变革宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。2、战略实施的基础——企业文化建设制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。2.1倡导“速度、精简与自信”价值观“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。2.2无边界组织通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户