酒店管理集团化.ppt

六、国内酒店管理集团发展分析 起步晚，发展快 发展不均衡 国际品牌为主国内品牌为辅 六、国内酒店管理集团发展分析 六、国内酒店管理集团发展分析 体制创新不足或缺失：投资者、管理者和集团化没有利益关系或地方护保主义或行政干预，市场竞争度不高 忽视品牌建设：一是品牌意识不强；二是品牌多且杂乱；三是品牌层次不清，缺少品牌个性规划；四是品牌实力相对较弱，知名的品牌少。 新技术应用不足：没有科技创新做支撑，尽管可以从服务和操作层面，以及从品牌建构的角度取得一些进步，却无法从根本上缩小与国际酒店管理集团的竞争力差距，获得可持续发展。 资本运营及融资能力差： 酒店是资金密集型企业，进入壁垒小、退出壁垒大。由于资本市场欠发达阻碍了酒店集团的扩张,纯粹通过银行借贷会使酒店集团的负债率过高 集团化的阻力 缺乏一批高素质、高效率、专业化的内资酒店管理集团 。 国内 酒店 管 理 集团 国外 酒 店 管 理 集团 品牌声誉、可信度、销售网络、人员素质、高层管理人员经验、培训、SOP、服务质量、组织机构灵活、与业主合作关系、与酒店所在地相关机构关系、管理集团与酒店员工的合作、管理公司所有制性质、管理公司资金实力、管理费用上的竞争力、语言沟通、与当地文化的适应性 竞争力指标处于 相对劣势 六、国内酒店管理集团发展分析 面对国际酒店集团的人才竞争优势，适用人才供需失衡。 酒店职业经理人缺乏系统的现代管理知识、缺乏对职业道德的深刻理解，职业经理人市场缺乏权威的认证机制 酒店专业实习基地缺失走样，教学脱离实际 在全行业，尤其在国内酒店业，员工整体的敬业精神、服务技能、服务意识有待于提高 高素质的职业经理人才缺乏； 教育、培训体系缺陷较多； 适用人才供求矛盾很大 六、国内酒店管理集团发展分析 六、国内酒店管理集团发展分析 中高端酒店市场的竞争与低端市场的成长 品牌竞争 品牌竞争 基于资本/非资本要素的酒店管理集团成长 品牌支撑 潜在危机 基于产业特征的酒店管理集团发展问题 六、国内酒店管理集团发展分析 品牌竞争： 中高端酒店市场的竞争与低端市场的成长 中端市场 低端市场 高端市场 六、国内酒店管理集团发展分析 高端市场 国际酒店管理集团的一线品牌依然稳居豪华商务和顶级度假酒店的主导地位。 随着中国旅游市场的繁荣和经济的增长，君悦、柏悦、四季、威斯汀、里兹·卡尔顿为代表的豪华品牌在中国市场扩张的步伐开始加速。 考虑到这一市场容量的有限性，更多市场主体的进入必然拉动产业竞争的加剧，并对本土酒店品牌在这一领域的成长形成了较高的市场壁垒。 二、国内酒店管理集团化发展的历程 第一个阶段是和国际接轨的阶段： 引进外资解决建设资金的短缺问题，引进外方管理解决机制和服务问题。首旅是代表。? 第二个阶段是自我完善和创造阶段： 通过全面学习，中国的酒店不断得以提升，开始创造品牌，规模也不断扩大。金陵、开元、碧桂园是代表。 第三个阶段是全面国际化阶段： 国内市场国际化，国际竞争国内化，中国成为世界酒店大国，现在也正在积极走向世界。锦江、海航是代表。? 三、酒店管理集团的经营方式： 酒店管理集团 经营的基本形式 特许加盟 合同管理 直接经营 租赁经营 联盟 三、酒店管理集团的经营方式： 优点：有利于酒店节省运营成本，管理更直接更，更易形成自已的风格。 1、直接经营 酒店管理集团同时拥有和经营数家酒店，各酒店所有权都属于同一个酒店管理集团，同属于一个企业法人。 缺点：资金需求大、经营风险大，管理人员的能力和素质对酒店经营有很大影响。 三、酒店管理集团的经营方式： 2、合同经营：也称委托经营或委托管理 是酒店管理集团与酒店拥有者签订合同，根据酒店管理集团的经营管理规范和标准，接受业主委托，经营管理业主的酒店。 在合同期内，合同经营的酒店使用该酒店管理集团的名称、标识加入该集团的市场推销和客房预定系统。 合同经营中，酒店管理集团收取经营管理费的方法很多。一般由基本报酬和奖金两部分组成。基本酬金按全年经营收入（2-5%）或净利润的一定比例收取（10-25%）。 三、酒店管理集团的经营方式： 对 酒店集团来说 对业主来说 快速扩大联号网络，增加所辖酒店数量 轻资产运作，不必向业主支付费用 不用投资就能获得酒店管理权，并有稳定的管理费收入 优点 缺点 收入有限，对酒店所有权不能决案，财务上受制于业主，合同终止即失去管理权 缺点 优点 不必亲自管理酒店，假如资产出售也无需酒店集团批准 业主失去对酒店的经营管理权，不能轻易解雇经营者，还要承担酒店亏损的风险 委托管理 三、酒店管理集团的经营方式： 3、租赁经营 酒店管理集团与业主签订租约，租赁业主的酒店、土地、建筑物、设施设备等，由酒店管理集团作为法人直接经营管理。 签订合同，并规定租赁的年限，以保护经营