JIRA在各阶段应该做的事.doc

附录一、项目类型定义及项目里程碑模型 一、项目类型定义 应市产品：着眼于公司当前业务需要，在准确把握客户需求和市场方向的前提下，基于成熟平台或技术，研发可以批量生产、成熟应用的产品的研发项目。 产品预研：针对新业务领域或系统方案、技术架构、业务架构发生重大调整，研发全新产品或产品平台的研发项目。一般情况下，本类项目的前期工作量大、需求多、工期长，需要长时间验证。 技术预研：着眼于技术储备或未来市场，实现公共技术、关键部件、核心架构的工程化开发，或打造技术平台、产品原型的研发项目。 二、项目里程碑模型 1、产品开发项目生命周期模型 阶段 S1 立项 S2 规划 S3 开发 S4 验证 S5 交付 S6 维护 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 里程碑 立项 申请 项目 策划 需求 调研 需求 分析 规划 评审 初步 设计 技术 验证 详细 设计 开发 实现 单项 测试 开发 评审 系统 测试 试点 运行 验收 评审 审计 发布 培训 交付 日常 维护 产品 退市 产品演进 软件 - 概念原型 技术架构 开发版本 测试版本 封版 补丁 - 硬件 - 概念原型 草样机 正式样机 试流样机 封版 补丁 - 2、技术预研项目生命周期模型 阶段 立项 规划 开发 验证 交付 里程碑 立项 申请 项目 策划 初步 设计 技术 验证 验收 评审 审计 发布  研发项目管理流程 一、产品开发项目管理流程 《公司年度研发规划》是所有年度研发项目的纲领性文件。《公司年度研发规划》由研发管理部在每年第四季度组织编制。每季度最后1个月由研发管理部牵头组织修订。产品经理按照“研发规划与产品管理规定”，组织对市场、政策、竞品、竞手、用户进行日常情报搜集分析，基于竞争和发展需要提出产品线规划方案，参与《公司年度研发规划》的每季度编修工作。 阶段 里程碑 工作目标 工作步骤 工作产品 在JIRA执行 S1 立项 M1 立项 申请 《项目建议书》审批通过，下达《项目任务书》。 【项目发起】：产品经理根据《公司年度研发规划》或客户合同、上级指令，形成《立项申请表》，经“产品规划会”评审通过后报部门和公司审批。 【可行性分析】：产品经理组织初步调研并分析项目可行性（包括市场分析、政策分析、竞争力分析、技术可行性分析、时间和资源可行性分析、知识产权分析等），初步定义产品规格，主持编写《项目建议书》，经部门初审后，提交研发管理部。 【立项评审】：研发管理部审核《项目建议书》，组织立项评审，依据程序形成《评审过程记录表》并会签。项目立项应经2/3以上评审成员同意，公司领导拥有否决权。 【任务下达】：立项通过后，产品经理根据评审意见，编写《项目任务书》，交研发管理部组织审批后，下达给执行部门，要求项目启动。 《立项申请表》 《项目建议书》 《项目任务书》 《评审过程记录表》 联系JIRA管理员在JIRA中建立新项目，并且对新项目进行配置。 S2 规划 M2 项目 策划 项目组成立，制定项目计划并通过评审。 【启动会议】：立项通过后，承担部门研发经理组织召开项目启动会，宣布项目组成立，正式任命项目经理、开发组长、测试组长等角色，明确工作职责，项目经理宣讲项目内容，产品经理向项目组进行立项交底，形成《项目会议纪要》并会签。 【计划编制】：项目经理初始化《项目控制手册》，组织计划编制（任务分解，配置项识别，问题和风险识别，规模估计，工作量估计，形成里程碑计划、阶段工作计划、组间协调计划、采购计划、质量保证计划、配置管理计划、需求管理计划）。“里程碑计划”要制定项目全程计划，并将“阶段工作计划”分解到每个里程碑活动；“阶段工作计划”要详细规定本阶段各里程碑活动的工作任务，使工作有序开展。 【计划评审】：项目经理组织对《项目控制手册》进行评审，依据程序形成《评审过程记录表》并会签。 《项目会议纪要》 《项目控制手册》 《评审过程记录表》 项目经理