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企业集团提升集团管控力的实现途径探析 　　摘 要：随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立。但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。经营难度系数充分调节的业绩考核，是经过实践证明了的增强业绩考核方法的重要适用性的方式，研究有效的业绩考核模型，是提升集团管控有效性的重要手段，是企业集团构建分类管控模式、增强集团管控有效性的重要途径 关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数 中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03 2015年，国资委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题 本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径 （一）企业综合绩效评价 企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力 开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果 （二）经营难度系数 经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点 （一）目前部分企业集团业绩考核现状 目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分 财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等 管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分 确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算 （二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题 定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向 财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面 由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧 （一）确定综合业绩考核体系的框架 综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分 （二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重 假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者