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美世国际岗位评估系统（V3.1版） 第一部份：职位评估的意义 企业资源 企业资源 三个人力资源管理系统 IPE 系统是…… 一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能 美世“国际职位评估系统（IPE）”的特点 客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学 美世国际岗位评估系统的历史 70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1 美世IPE不可比拟的优势 美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致 第二部份：美世职位评估体系的应用 我们将会学到….. 美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析 经理人遇到的烦恼….. 公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 …………… 1.明确分出岗位级别 清晰的职位序列 2.确定等级和晋升步骤（划分员工团体） 2.确定等级和晋升步骤 2.确定等级和晋升步骤 3.宏观了解岗位间的相互关系 4.职称体系参考 5.作为岗位发展和继任计划的数据库 6.设计与级别相联的薪资结构 7.职位与任职者比较 7.职位与任职者比较 第三部份：美世国际岗位评估体系的使用 避免两大误区 缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要 评估过程 标杆岗位的选择 标杆职位选取举例 收集职位数据 评估委员会 评估 第四部份：美世国际岗位评估体系3.1（I） 在你职位评估之前…. 确定被评估的组织 在一个集团中的组织 因素1:影响★★ 审核组织架构确定组织 评估组织的复杂性及其如何带来增值 产品型组织-价值链描述 选择当地的组织规模表来确定组织规模 组织是什么类型及参与了哪些价值环节？ 给合员工人数确定组织规模 确定影响属性 审核职责范围 确定在相应影响层级的贡献大小 相对的贡献大小（根据总经理规划3-5重点） 或，直接从定义选择 影响级别表 因素2:沟通 确定沟通属性 沟通频率 沟通框架类型？ 框架 沟通—直接从定义选择 第五部份：美世国际岗位评估体系3.1（II） 因素3:创新 创新的程度？ 创新的六个层级 确定复杂性 创新-直接从定义选择 因素3:知识★ 知识 何种程度的知识？ 确定下属团队 宽广度知识应用的地理范围 创新-直接从定义选择 因素5:环境（供选项） 职位评估小结 职位等级转换表 评估流程： 确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别这些知识应用到哪些相关团队 确认这些知识运用的区域 知识 团队 这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识 水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关 知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得 宽广度 2 3 4 5 6 7 8 1 专才 通才 在狭窄范围内的基础知识 专门的商务、技术或操作知识 广泛的理论知识或高级技术/操作知识 掌握某特定领域的专业规范 掌握工作范围内的某特定领域的高级知识 组织内在某领域的专家 某领域的行业专家 对组织的多个业务领域的绝大部份职能模块，具有 丰富而深入的知识 具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识 具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识 具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识 经理 总经理 教育 超过16的经验 大学本科 广博而深入的实践经验 12-16年的经验 大学本科 职能杰出知识/宽泛实践经验 8-12年的经验 大学本科 组织通才/职能专长 5-8年的经验