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谈家族制企业的制度创新 　　摘 要： 从发达国家家族制企业发展看，家族制企业向社会化转化经历了三个阶段：企业家族化阶段、家族企业化阶段和超越家族化阶段。当前，中国的大多数家族企业都还处于第一阶段，企业在组织管理和利益分配上都服从家族的利益，企业的兴衰与主持者家族及个人的人事变动密不可分，甚至还会出现因家族分家而拆分企业的现象，削弱了企业发展的能力，尤其是组织上的狭隘性，使其很难招到和留住杰出人才。当家族制企业规模达到一定程度时，就应向第二阶段转化。在中国当前要做的主要也就是怎样促进这些家族制企业向第二阶段、第三阶段转化，使家族服从和服务于企业，使企业进一步制度化，由人治走向法治。笔者以为，家族制企业制度创新的途径主要包含三个方面：一、产权制度创新；二、用人制度创新；三、管理制度创新 关键词：家族制企业 制度创新 产权制度 用人制度 管理制度 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0109-01 一、产权制度创新 制度经济学认为，最有效、最关键的激励方式是产权。在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定 1.在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展 2.在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约 所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度的创新 二、用人制度创新 目前，我国很多企业都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。其实这些企业目前最缺的是能够吸纳、造就和留住优秀人才的机制。家族制企业盛行的任人唯亲，以关系的亲疏作为用人的标准，已不适应市场经济的要求。家族制企业要发展，就必须改变其封闭的用人模式，创立一套开放合理的用人机制 首先，是从哪里找到称职的人才。从理论上说，企业人才的选拔，不外乎内部产生与外部招聘。可是，中国并不存在职业经理人市场，没有国际上通行的人才自由流动和竞争机制，即使民营企业的老板想“走出家族制”，也很难找到合适的经营管理人才。有的企业在人才市场上仅依据“学历”、“资历”招聘人才，很难找到真正合适的人选。因此，家族制企业人才选拔的首选目标，应是家族内部。特别是企业处于健康发展时期，一个好的继承人能保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新任领导的忠诚度。问题的关键是如何提高企业内部家族成员的素质，使其能胜任企业的经营管理。因此，提高其家族成员的素质，尽量使他们具有现代社会发展所必须的与非家族成员至少同样的能力素质，便显得尤为重要。如果企业经营状况不佳，股东们对现任总经理不满意，家族制企业就需要一个全新的领导，最好从外部产生，并且与前任风格完全不同。而一旦从外部选择，将同时向社会传递一个信号：企业即将进行大变革。俗话说，外来的和尚好念经。外来人不容易陷入企业过去日久生成的盘根错节的关系网，可以大刀阔斧地改革 所以，一个企业处于强烈的变革中时，眼睛不光要盯着内部，还要盯着外界，寻求领导变革的新力量。另外，企业在选择管理人才时，一定要保持相对的透明度，要让更多的人参与评价，让被选择的人暴露在竞争者面前、供货商面前、客户面前，让他在公开的经理人市场中接受评判。同时，选人的