第七章组织结构设计.ppt

第七章 组织结构设计 第一节 组织结构设计的任务、依据和原则 第二节 组织结构的横向部门设计 第三节 组织结构的纵向层次设计 * * * 第一节 组织结构设计的任务、依据和原则 一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的依据 （一）环境的影响： 1、一般环境； 2、特定环境。 （二）战略的影响： 1、第一个阶段为数量扩大阶段； 2、第二个阶段为地区开拓阶段； 3、第三个阶段为纵向联合发展阶段； 4、第四个阶段为产品多样化阶段。 * （三）技术的影响： 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 （四）组织规模与生命周期的影响： 1、创业阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段 * 三、组织设计的任务 （一）职能与职务的分析与设计 （二）部门设计 （三）层级设计 四、组织设计的原则： （一）专业化分工原则 （二）统一指挥原则 （三）控制幅度原则 （四）权责对等原则 （五）柔性经济原则 * 第二节 组织结构的横向部门设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 * 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 * * 总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研 发经 理 采 购经 理 营 销经 理 生 产经 理 财 务经 理 职能部门化组织结构图 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 * （二）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。 * * 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 产品部门化组织结构图 （三）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。 * * 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 （四）顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放