第二讲人力资源基础工作与人力资源规划.ppt

一、人力资源战略问题 麦肯锡： 企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系？ 两个独特的数据库： 麦肯锡的精细化增长数据库。其中包括700多家企业的增长业绩信息； 由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库。其中包含超过10万名高管人员的业绩评估。 两个数据库相互重叠的部分：一组在遍及各行各业的47家企业任职的5,560名高管。 观点1：卓越的领导人一将难求，但却极为重要 ① ② ③ 观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员 运用的各种高超领导技能密切相关 ① ① 麦肯锡的结论： 为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平”比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。 最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。 它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。 对人力资源战略的解释: 人力资源战略是企业为适应外部环境 迅速变化的需要和人力资源开发与管理自 身不断发展的需要，而制定的人力资源开 发与管理的纲领性的长远规划。 人力资源是实现企业目标的主要资源； 人力资源需要系统地部署； 人力资源管理必须与企业战略相匹配。 人力资源战略的思想是源自： 为什么要有企业战略？ 激烈变化的环境； 获得持续的竞争优势的需要。 应对企业变化； 使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。 为什么要有人力资源战略？ 人力资源战略与企业战略的关系 实例—— 海尔集团的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。 海尔企业战略发展的三个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991） “要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998） “东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸 。 第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后） “从海尔的国际化到国际化的海尔” 与企业战略相契合的人力资源战略： 与名牌战略相契合： 质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。 与多元化战略相契合： “挑战满足感、经营自我、挑战自我”。 与国际化战略相契合： “赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换” 、“未位淘汰”和“多元化的工资福利激励”等。 视频：杨绵绵谈人才与企业战略 海尔收购三洋部分业务 是看中其人才！ 人力资源战略的目标： 建立积极的人力资源开发机制和有效的人力资源管理机制 人力资源战略制定与实施的过程 企业环境分析：内部和外部 企业战略使命、目标 人力资源战略使命、目标 人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等 人力资源职能部门的管理 评价 案例：李宁公司的人力资源战略 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌LI-NING，还拥有乐途品牌LOTTO、艾高品牌AIGLE、心动品牌Z-DO。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。 发展简史: 1990年-1992年-------创立阶段 1993年-1995年-------高速发展阶段 1996年-1998年-------经营调整阶段 1999年-2001年------二次发展阶段 2002年-2003年------品牌重塑阶段 2004年-至今-------专业化发展阶段 李宁公司发展战略的提出： 2002年底，李宁公司确立了公司走体育专业化的战略发展道路。 要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。 缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。 制定人力资源战略 ——在企业内部快速培养人才 成立“学习与发展中心（Learning/Development