人力资源管理从业者晋升路线图.pdf.pdf

人力资源管理从业者 晋升路线图 人力资源管理从业者晋升路线图 在一家大型的地产客户企业的项目咨询服务中，涉及到人力资源职业生涯发展模块时，客户的人力资源专 员跑来私下问我：“老师，我的H路线（晋升通道）是什么样的呢？” 的确，近年HR工作者进步很快，从简单的人事管理迅速提升，懂得劳动法规，设计得等级薪酬，考核得 绩效指标，优化得晋升通道……而且又在新兴的战略人力资源管理中位集团公司提出三至五年的人才发展规 划……这一切光彩的背后，自身却迷茫了，莫非人力资源的晋升通道只有从专员到CHO这一条“独木桥”？ 向资深HR进发——传统道路上的前行 据必威体育精装版一项调研表明，更多的业务管理者正在承担人力资源管理职责，80%以上的调研对象认同业务部门 的负责人承担了很多人力资源工作。更深入的调研显示，业务部门负责人承担人力资源最多的模块是培养人 才，其次是绩效的评估。 图表1 业务部门负责人承担人力资源工作TOP3 非人力资源管理者的介入，也让人力资源管理者发展空间处于一个尴尬的地位。同时，对现在的HR提出一 个更强有力，更刚需的要求：主动学习、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管 理的信息，汇总成体系，才能更充分体现自身人力专业度。而这一刻，正在HR的晋升空间，已经从运营层面跃 升到了战略设计层面。 1 图表2 HR传统晋升图谱 2 读图表可知，HR晋升过程，是一个对人力资源工作深入而浅出的过程。将繁杂的业务工作中，深入采集获 取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈、图表告知员工、影响员工、激励员工。HR的 终极目的也浅出了一句话——战略伙伴。简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。HR们的对待工作对象，无 论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司统一人力资源管理行 为，为业绩和人员自身发展形成一个二者皆成长的机制。 HRBP——人力资源发展新路径 HR转型做业务，屡见不鲜；而业务人员做HR，却稀少可怜。能否在这两者间找到一个平衡点呢？HRBP（HR BUSINESS PARTNER）即人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源 管理者， HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的， 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，HRBP们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务 单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身 的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源部门来更好的 解决问题和设计更加合理的工作流程。 根据HRBP这一角色相适应的定位，笔者总结了对HRBP的能力，具体要求如下： 图表3 HRBP胜任的核心能力 可见，由HR转型到HRBP也是有一定的挑战的。 项目制的运营也会成为HRBP的“日常便饭”，在独有的业务流程中渗透人力资源管理，必定会出现矩阵式 的组织架构，在业务部门经理或负责人和人力资源部门之间的双重管理下，项目制的运营就趋于一个必然结 果。根据项目制的运营，我们提炼出HRBP的主要职责，供HR转型时参考。 3 需求分析 协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架 解决方案 根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划 开发模板 开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导，及各项环节使用文件。 推进目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。包含项目完结后的持续跟 咨询辅导 踪，形成定式。 结论汇报 提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。 图表4 HRBP项目