如何实现高绩效的五项准则.ppt

对绩效障碍清除模型的每一步骤的详细说明 找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍； 确保准确界定问题，并利用数据（如有可能）确定问题的关键变量； 打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案； 利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响； 再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡； 制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通； 实施行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败； 监控和评价变革的影响与成果，看看它对清楚绩效障碍是否有效； 一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。 对绩效障碍清除小结 绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。 当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。 所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。 如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。 当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。 总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。 实战案例——一家地区货运公司的行动计划 某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会（经常是经不住诱惑）将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中——包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。 本章小结 在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情——最后导致全军覆没！ 第五部分：准则四——架设通往成功之桥：培养人际关系 在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。 一个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别 作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”——不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士 由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践