第六章绩效管理与绩效评估.ppt

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第六章 绩效管理与绩效评估 第一节 概 述 一、概念 1、绩效(performance):指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效评估(P. Appraisal,PA):是组织定期考察和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。 3、绩效管理(P. Management):指为了确保组织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致,并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。 二、绩效评估的目的 1、作为人事决策的指标; 2、更好地管理员工,使组织和员工双赢; 3、作为组织政策与计划的评估; 4 、绩效评估是激励员工的手段。 三、绩效评估的原则 1、绩效评估模式永远没有最好的; 2、绩效评估没有一成不变的; 3、绩效评估的核心是“制度管人”; 4、绩效评估是以“人本”为立足点的。 第二节 绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准 1、标准是基于工作而非基于工作者; 2、标准是可以达到的; 3、标准是为人所知的; 4、标准是经过协商而制订的; 5、标准要尽可能具体而且是可以衡量的; 6、标准有时间的限制; 7、标准必须有意义; 8、标准是可以改变的。 二、谁来制订绩效标准 1、主管先考虑所有因素,暂拟定标准,再与部属讨论而至达成协议; 2、部属先暂订标准再送予主管并取得同意; 3、主管、部属分别拟定,再互相比较讨论,以作成结论。 三、哪些人必须理解并接受绩效标准? 1、必须有三个层次的人:(1)负有考核责任的管理者(如班组长);(2)管理者的监督者(如部门经理);(3)诸多的下属员工。 2、标准必须具备的条件: (1)能够符合实际并且可以达到:满足下属员工的需要; (2)评估标准必须略高于平均状况:满足管理者及管理者的监督者的需要; (3)标准必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变; (4)标准要“软硬指标”搭配,“定量”和“定性”指标结合。 四、绩效评估的主要方法 1、业绩评定表:根据所限定的因素对员工进行考核。 2、关键事件法: 3、叙述法: 4、作业标准: 5、排列法: 6、行为固定业绩评定法: 7、目标管理(MBO) 8 、360度考核:指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客,共同来考核其工作绩效,并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时,要注意以下几方面: (1)用于人力资源开发:适用于提高员工的岗位适应性,进行职业生涯开发,一般不用在人事决策上。 (2)注意必威体育官网网址性:即不要让员工知道哪些人参加评估。 (3)对评估项目形成共识:确保有标准可依。 (4)合理分配权重:即运用统计手段,进行恰当计算。 (5)尽量减少误差:即减少人为的因素。 (6)酌情反馈结果:应选择有助于改善绩效的方面进行沟通,并制订绩效改进计划。 第三节 绩效评估的基本步骤 结果运用阶段 一、准备阶段 1、明晰考核目的,确定考核内容,核准考核范围; 2、标定考核标准,确认考核时间,落实考核人员; 3、设计考核文本,制定考核流程,给出实施方案。 该阶段的难点:标定考核标准。 该阶段的重点:给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。 二、实施阶段 1、被考核者根据具体要求作出述职报告,考核者选择合适的考核方法; 2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准,给出被考核者的工作业绩评价; 3、总结考核材料,形成本次考核的书面结论,载入人事档案。 本阶段的难点:确定科学、适合和有效的考核方法。 本阶段的重点:得出最终的业绩考核结果。 三、反馈阶段 1、与被考核者面谈,将最终考核结果通知被考核者; 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果,帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划; 3、主管领导根据下属的业绩改进计划,修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。 本阶段的难点和重点:形成有效的工作业绩改进计划。 四、考核结果运用阶段 1、形成考核结果的分析报告,对本次考核的效度作出量性合一的结论; 2、形成考核结果的“管理分析报告”,针对在考核中暴露出的管理中的问题,给出明确的分析; 3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划; 4、根据具体情况,修正考核标准、程序和内容。 本阶段的难点:科学、及时地修正考核标准、程序和内容。 本阶段的重点:给出高质量的两个报告。 第四节 绩效沟通与绩效面谈 一、绩效沟通 成功的管理人员是出色的沟通者。 (一)倾听技术 1、呈现恰当而肯定的面部表情; 2、避免出现隐含消极情绪的动作; 3、呈现出自然开放的姿态; 4、不要随意打断下属的说话。 (二)绩效反馈技术 1、多问少讲:80/20黄金分配原则; 2、沟通的重心放在“我们”; 3、反馈要具体,避免空泛抽象; 4、对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评价;

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