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让问题员工不再是“问题” ——对于那些不听话的问题员工，你该采用什么激励策略呢？ 奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson ） 谁都知道，优秀的经理人用自己的远见、激昂的演说以及令人信服的逻辑推 理来调动员工的积极性。再加上合理的物质激励措施，员工们就会充满热情地向 着正确的方向前进。 这是一个伟大的经理人形象，是众多有关理想主义领导力的书籍所推崇的典 范。但是，这个形象存在严重的问题：这种领导策略只能对部分员工以及少数经 理人奏效。为什么呢？首先，天生就具备统帅资质的高级经理人并不多见。要求 大多数经理人都成为纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela ，南非黑人政治领袖）或 者温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill ，曾两任英国首相）那样的人，只会让他 们陷入自责和自卑的境地。其次，所有可资证明的事实都表明，外部激励——不 管是鼓舞士气的讲话还是大把大把的钞票，甚或是严厉惩罚的威胁——其影响都 是有限的。那些可能会对这些激励措施作出反应的人早就行动起来了。问题主要 出在另外一部分人身上。而且所有经理人都有这样痛苦的经历：对员工的管理适 用所谓的“80/20 法则”，也就是说，在那些少数最难管理的员工身上，经理人花 费了最多的时间和精力。 那么，怎样才能让这些人服从你的领导呢？怎样才能使这些员工充满活力却 又收效甚微的“捉迷藏游戏”，也就是说管理者三番五次地试图调动问题员工的 积极性，而员工要么是躲开上司让他捉不到，要么是一被捉住很快就逃脱。想想 科林是怎么躲开他的上司的，再想想乔治和他那闪烁其辞的承诺。每个管理者都 对会谈中“没问题，头儿！”这样的答复非常熟悉，这种会谈似乎已经解决了问 题，但到头来总是问题依旧存在，但信誓旦旦之人依然我行我素。 事实上，这种不如人意的结果不应该让安妮特和保罗这样的经理人感到意 外，因为在试图改变科林和乔治这类人的过程中，他们像处理问题员工的大多数 1 管理者那样，给自己设定了一个不可能达到的目标。管理的一条基本准则是，你 不可能改变一个人的性格，你甚至在大部分时间内不能控制一个人的行为。真正 的变化要么来自人的内心，要么根本就不会出现。 激励新方法 如果说安妮特和保罗解决问题的方法错了，那么正确的方法是什么呢？我推 荐一种相对简单而且屡试不爽的方法。这种方法需要把激励的责任从主体向客体 转移，也就是从上司转向下属。关键的一点是，必须在观念上实现转换：管理者 不应该把员工视为有待解决的问题，而是要把他们看作是需要被理解的人。（关 于观念上的转换，参见副栏“去中心化：激励的核心艺术”）我的方法基于以下 几个原则： 人本积极 虽然许多问题员工在工作中表现得明显缺乏动力和责任感，但这 些品质在他们生活的其他领域通常能很好地体现出来。当然，并不是所有的人对 待工作会像对待他们的嗜好以及业务爱好那样充满激情，但是简单地认为问题员 工缺乏积极性也是不正确的。大多数员工都有投入工作、推进管理目标的潜力。 职场受阻 很多因素会阻碍人们内在积极性的发挥。比如说，新的家庭压力 会导致员工积极性突然受到阻碍，或者由于梦想受挫，或者工作上得到的承诺无 法兑现，日积月累地形成了对积极性的阻碍。这一切的后果就是使员工的积极性 转变为消极的态度和行为，或者干脆转变为与工作无关的行为。员工积极性受到 阻碍最常见的情况之一是，员工发现上司并不是真正关心他们。由于种种原因， 问题员工通常都不太喜欢他们的管理者。而且这种情绪可能是彼此都有的，因此 为了提高业绩而作的激励性演讲会被认为是虚情假意，而这已经是最好的评价 了。 员工参与，消除障碍 想要激励一名员工按你的目标来努力工作，你必须采 用一种类似于柔道的方法。找准这位员工内在动力之所在，然后加以利用以达到 你的目的。你不应该将自己的观点强加到员工身上，让他们接受你的解决方案， 2 而应该从他们身上寻求答案。这样的角度转换丝毫不会引起员工的注意，但是可 以理想地促使他们清除阻碍他们积极性的因素。为了实现这一目的，你可能不得 不重新考虑一下，应该激励这些问题员工做什么工作，不管员工的才干和技能如 何，这种方法都能帮助你让他们拿出最好的表现。 再让我们看看我推荐的方法可能遇到的反对意见。你可能会说：“对我