基于平衡性治理的团体资金集中治理价值制作.doc

基于平衡性管理的集团资金集中管理价值创造 ??????? 集团管理的重点是财务管理，财务管理的重点是资金管理。在企业集团规模不断发展同时，必须要有充足均衡的现金流保障；而在资金平衡性管理的基础上，充分发挥企业集团的“集团”优势，创造资金管理价值，提高集团资金使用效益则是我国企业集团资金管理的更高目标。 ?一、资金平衡性管理是集团资金管理的基本目标 ??????? 所谓资金的平衡性管理是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理的基本目标，资金均衡有效地流动是集团生存和发展的基础。 ??????? 要实现资金管理的基本目标，首先必须编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。其内容主要包括： 按货币种类分解并累计公司现金流入和流出总额； 确定即将出现现金赤字的子公司所需现金的数额和时间； 确定贷款的总量和期限； 确定可用于短期投资的现金总量及时间。 ???????其次是在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。 二、价值创造是集团资金管理的高级目标 2.1 集团资金管理的特点 ??????? 集团的资金管理，并没有改变企业资金管理的本质和企业价值最大化的目标，因为从长远来看，集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。但是，从集团的基本特征中我们可以看到，集团的资金管理与单体企业的资金管理相比又有着不同的特点： ??????? 1、集团资金管理的主体和受体复杂化? ??????? 单体企业的资金管理与集团的资金管理相比，变成了“微观”层次上的管理。集团资金管理的实施，不仅包括集团中成员企业内部的管理，更为重要的是总部针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。由于集团组建模式和组织形式的不同，资金管理的主体可以是集团公司、控股公司、集团总部、事业部、分子公司等等，无疑是大大复杂化了；另一方面，构成集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，这种较大的差距使得资金管理的对象表现出更强的复杂性。相应的，集团的资金活动也更加复杂。 ??????? 2、集团资金管理的基础是控制? ??????? 集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，故具有相对稳定性，因此集团比其他企业联合形式更易于控制。从另一个层面上看，资金控制是集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，因而集团资金控制的难度就显著增加了。这既体现于集团资金管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于集团的资金控制体制，即资金实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。 ??????? 3、集团资金管理更加突出战略性 ??????? 集团的建立，本身就是企业组建形式的战略选择，集团的多法人联合性决定了凡是在集团层面的资金管理活动，如组织结构设计、资金制度安排、投融资和分配决策，几乎都是关系到集团整体的安排，也就是说符合资金战略整体性和长期性的特征。资金战略不但关系集团整体的发展，而且必须比单体企业中的资金战略更深入地渗透到集团的日常经营和集团成员的协作当中去，只有这样才能应付集团所面临的高度复杂的宏微观环境，避免千里之堤毁于蚁穴的发生。 2.2 集团总部应定位于资金价值创造 ??????? 集团资金管理实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大资金事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。不管集团总部的角色如何，总部的职能定位都是应为集团整体提供附加价值，增加整个集团的运营效益，如通过多层次控股及资本运作来达到资本放大功能；通过整体战、超限战来实现协同、共享及内部交易；通过投资及产业组合抵御风险等。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。 ??????? 或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则