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工作分析、岗位评估和招聘 人力资源开发 什么是工作分析 解决 “某一职位应该做什么？” 和 “什么样的人来做最适合？” 工作分析的原则 针对的是工作而不是人： 是分析而不是罗列： 以当前工作为依据： 事实而不是判断： 岗位/角色描述 行动的性质和范围 ◆对下列的描述: - 工作是如何进行的?(工作环境/组织结构) - 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面? 主要的岗位职责 ◆需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 工作分析—做什么 工作分析---制定工作任务书的依据 工作分析应包括以下信息： 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析 资格描述—谁来做 资格描述--为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘的依据。 应包括以下信息： 知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、语言能力（本体语言使用和外语能力） 经验 个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力 岗位评估-- 岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系 来考察岗位的相对重要性 岗位评估方法 ?逻辑严密, 结构清晰 ?对于不同的公司有借鉴意义 岗位评估模型 ` 岗位评估模型 专业性知识技能 ` ` 人际沟通技巧 ` 解决问题 管理的纬度 行动的自由度 ` 工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法 请设计工作任务和资格描述 1、办公室主任 2、市场部主任 3、秘书 1 招聘质量控制点 渠道选择和质量 应聘人员信息资料筛选和处理 面试质量 招聘质量的控制点— 渠道选择 内部和外边推荐 人才交流会 招聘广告： 能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动 明确要求，避免不合格人员 传播企业文化 关注目标人群 成本节约 渠道选择—高级人员代理招聘机构 猎头公司（Executive Recruiters）适合对高级行政管理人员的招聘 优点：省时、省力 缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象 渠道选择—高级人员代理招聘机构 选择猎头公司： 确信你所找的这家机构能够合格 会见直接负责你公司业务的人，谈清要求，确保业务人员对要求准确把握 收费情况明确 招聘质量的控制点—招聘信息筛选 重要信息摘要 评估简历和工作申请表 评估应聘者 按比例送使用单位选定 确定面试人选 招聘系统的研制原则 关键性原则----关键要素 可操作性原则 行业特殊性原则 定性与定量相结合的原则 共同性与特殊性相结合的原则 胜任特征的基本结构 技 能: 将事情做好的能力 知 识: 对某一职业领域有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象 自我形象: 对自己身份的认识或知觉 特 质: 典型的行为方式 动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想 能预测成功的二十项胜任特征 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ~面试质量保证 应试人所求职务的工作任务书和 面试资料 资格 描述 准备 应试人求职材料 评审人应填表格资料 应试人所需进行性向测试材料 面试质量保证—才干面试 面试的独立性：发现求职者的思维、感觉和行为是否符合职位要求。 先问开放性问题，多听少说 关注细节 对关键素质和思维方式提问，不是答案，而是思路。 才干面试 1 面试 通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质； 以观察和谈话为主要工具； 考官与