1CHppt01有关基本概念.ppt

1 概论－－ 战略、战略管理与战略规划过程 为什么有些组织能够获得（持续）成功而另一些却失败了？ 开篇案例： 戴尔电脑公司 【海尔的战略演进】 战略 战略就是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。 战略管理过程 经理们通过选择一组战略令企业实现卓越绩效的过程。 用朴素的语言表达 卓越绩效与竞争优势 盈利能力 企业计算投资回报率的一种方法。 一般用资本的回报来表达，即净资产收益率（ROE）。 卓越绩效 企业的盈利能力高于同产业或相近产业内的其他企业。 企业的绩效与盈利能力 竞争优势 企业的盈利能力高于本产业内所有其他企业的平均值。 可持续的竞争优势 企业连续多年保持竞争优势。 商业模式 通过战略令企业实现竞争优势和卓越盈利能力的管理模式。 产业结构与盈利能力 某些产业的投资回报率, 航空 制药 出版 软件 钢铁 非营利组织的绩效 政府机构、大学、慈善机构 并非以营利为目的。 同样需要有效地利用资源 需要设定组织的独特目标 需要运用战略实现自己的目标并同其他非营利组织竞争稀缺资源。 战略管理者 总体管理者（综合管理） 负责企业的总体绩效或其中某一自足的单位或部门（SBU）的绩效。 职能性管理者（专业管理） 对某一具体职能或任务负责。 战略管理的层次 战略规划过程 选择公司使命和主要的公司目标（愿景） 。 分析组织的外部环境，识别出机会与威胁。 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部的威胁。 实施战略。 战略分析（Strategic analysis） ——战略人员利用战略分析了解组织的战略地位。 包括三个方面： 环境分析——机会（opportunities）和威胁（threats） 面临两个问题： ?将影响战略选择的复杂因素整理出一个主要或整体的概况； ?由于变量数目太多，以至于逐个区分和分析它们几乎是不可能的，或者说是不现实的。 资源和管理能力分析 ——优势(strengths)和劣势(weaknesses) 目的：建立一个有关战略选择的内部影响和约束 的“大概面貌”。 文化和利益相关者的期望 ——形成组织文化的信仰、权利状况。 战略选择 鉴别各种战略方案 —在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定是最好的/最满意的/最合适的。 战略方案的评估 —适用性（suitability）; —可行性（feasibility）; —可接受性（acceptable）; 选择战略 —不能仅看作是纯目的、纯逻辑的行为； —实际上，在实施的过程中始终面临着再选择的问题； 战略实施 资源计划 哪些是需要完成的关键任务？ 组织资源混合使用时需要作哪些变动？ 到什么时候为止？ 谁对这些变化负责等？ 组织重构 也可能需要改变用来管理组织的系统； 不同的部门应对什么负责？ 需要哪些种类的信息系统来监测战略的过程？ 需要重新培训员工吗？等 战略管理变革 注意 战略的形成过程对战略实施产生着一定的影响。 如：战略由外部咨询机构编制，管理人员可能不热心执行；为应付公司层次要求而制定竞争战略，但却不一定被SBU上的管理人员全心全意地采纳。 负责执行战略的人员真正参与制定战略过程，是保证战略成功实施的关键所在。 维持现状的心理倾向和反对变化的阻力都会对战略的实施产生不利的影响。 战略规划过程的主要构成 使命陈述Mission Statement 它是关于公司为什么要运营的宣言或描述 。 它提供了战略制定的框架和背景 包括三个主要部分: 使命或愿景。 核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的行为。 主要目标和目的。 使命或愿景 正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言 波音飞机公司2016年之前的愿景: “共同工作成为全球性航空业领导者 ” 微软公司: “通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力 ” 阿贝尔用来定义业务的框架 价值观Values 公司的管理层和雇员的操行 组织文化 一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准 。 是竞争优势的重要来源 。 在高绩效的组织中，价值观尊重组织最重要的利益相关者的权益 。 Nucor公司的价值观 公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。 员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。 员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。 如果感到受了不公平