OEC管理(杨克明).pptVIP

企业内功 = 基础管理 + 企业文化 海尔2008年 始创于 1984 年； 销售额 1220 亿元（175亿美元，其中海外45亿美元）； 冰箱全球第 1 ； 员工 5 万多人； 拥有专利数 8795 项，其中发明专利2261项； 主持参与 192 项国家标准制定，15 项国际标准制定； 品牌价值 803 亿元； 2008年考察人数75万。 O----Overall 　　 　全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理 问题管理理念 看不出问题就是最大的问题； 重复发生的问题就是作风上的问题； 终端的问题就是领导的问题。 问题管理的切入点：老大难问题 案例：在一次质量问题分析会上 车间主任：确实有质量问题，但是，我要解释一下，正常生产日期30天，但采购部给我们原材料时晚了一周。 采购部经理：确实晚了一周，但是，我要解释一下，财务部给分供方打款晚了一周，原材料发不过来。 财务部经理：打款确实晚了，但是，我要解释一下，我们的资金调度报告给老板报上去很长时间了，老板迟迟不批，我们资金不好调度。 问题分析的方法：见数又见人 解决问题的原则：三不放过 能找到你的“窗帘”吗？ 解决问题的三种方法 态度问题： 惩罚+教育 能力问题： 责任+训练 创新问题： 鼓励+控制 解决问题三步曲 中层干部每天4项例行工作 思 考 对待问题的三种状态 1、愿景明 目标制定工具 SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析 ——有竞争力 关键绩效指标分解 ——量化 平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC) ——总账不漏项 项目 指标设立 现状分析（盘点） 母本状况 实施对策 时间进度 责任人 考核标准 对待目标的几种状态 不认可 表面认可背后抵触 表面认可观望别人 认可，分解数字 认可，分数分路（实现目标的途径） 认可，有总目标、阶段目标、有平台、有实现目标的路径、有资源 挑战目标先要挑战自我 所有的目标完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个目标完不成可以有理由；没有一个目标完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。 激励的原则 1、三公原则 2、即时性原则 3、效果导向原则 4、差异化原则 激励的三大方法 1、物质激励做基础 2、晋升激励定方向 3、精神激励创文化 物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化 日事日毕，日清日高。 五个创新 一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而一旦有了创新的文化、氛围和理念，就犹如给这个企业埋下了创新的基因，他可以源源不断的生成创新的人才、技术、管理模式和方法等等。 海尔的创新体系 资源观 问题观 人才观 品牌观 服务观 营销观 质量观 …… 理念1 管理要反复抓，抓反复。 管事先管人，管人带作风。 观念不变原地转，观念一变天地宽。 管理者要是坐下，部下就躺下了。 没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 特殊论就是给问题放行。 一个干部的胸襟有多大，市场就能做多大；一个干部理解用户需求有多深，创造的价值就有多高。 理念2 “立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。 开发的是市场而不是产品。 市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。 客户的要求不等于客户的需求。 经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。 止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。 工作要简化，不要简单化。 “想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 理念3 没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问