一个小时学会贬值三张会计报表.ppt

* * * * * * 凡事预则立，不预则废。-----《中庸》。 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。 ----- ---[清] 陈澹然《寤言二迁都建藩议》 无招胜有招，无形胜有形 吃不穷、穿不穷，不会规划 一辈子穷 别开玩笑了，不是有战略计划 预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。 确定预算制度需要知道？ 机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。 接近控制点原则－将预算分解进行到底 不同时期的预算可是不同哟？ 企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间－ 以资本预算为基础 成长期间－ 以销售预算为基础 成熟期间－ 以成本控制为基础 衰退期间－ 以现金流量为基础 谁能告诉我们NOVAH的选择？ 谁能告诉我们NOVAH的选择？ 又忘了，我们为何需要预算？ 回到企业最终目标看看！ 生存、发展、获利 打造具有国际地位的品牌 企业价值最大化 回到企业最终目标看看！差一点。 成为打造具有国际地位的品牌。 收入－支出＝（所有企业的追求） 投入/产出＝？？？ 好了，两个变量为何财务只关心支出？ 若利润最大化，要么开源，要么节流？ 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。 企业有哪些需要预算？ 经营预算（支出仅涉及一个年度内的） 收入预算 费用预算 生产预算 损益预算 …… 资本预算 资本预算 外部投资预算 分部预算包括哪些？ 费用预算 资本预算 费用预算包括？ 可控费用 不可控费用（折旧） 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。 面对费用预算，我们？？？ 根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。 现在，我们是？ 制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各部门预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算 为何要这样？ 节约时间，不用花很多时间分析在来年的费用需求。 公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。 没有不足的地方吗？ 没有同公司的销售预测挂钩，就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。 为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。 所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。 先看看预算操作。 销售部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 各科室从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同科室调整 董事会批准执行 半年对预算根据业务进行调整 面对费用预算我们？？？ 现金为王！ 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。 公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎摆。 预算刚开始执行今天很难，明天更残酷，后天一定很美，只是很多企业等不到后天。 购买这个设备能带来的。 让我指给你看： 投资回收期 投资＝收益额的期间（同使用寿命比） 净现值 €(投资额-收益额X现值利率) 简单收益率 €收益/投资额 这些投资咋办？ 先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核，但是仍能评估其影响。 比如：销售部装修（五年内销量是否有增加，虽然销量不完全是它左右的，但是装修漂亮一点一定为了更好的生意） 不应该忘记的！机会成本。 在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的收益。 一般做法就是：投资额X银行利率 常常片面的几个观点：1 账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧？ 没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银，因为说不定欠款的客户已经清盘了。 常常片面的几个观点：2 堆积存货，我有存货在，买了就是钱，哪里有什么问题？ 错，所有东西的价值损耗有两种：有形的和无形，其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。 常常片面的几个观点：3 这公司的净利率高于市场平均利润率，我追加投资一定能有个好的收益。 错，别忘了，他目前的收益率是在目前的市场环境下取得的，你追加投资扩大规模，那家公司产品市场容量你考虑没有