助人们完成变革.PDF

第七章 突破第三道障碍的方法和工具：帮 助人们完成变革 在耗费了所有的时间和精力来突破前两道思维障碍，帮助人们了解到变革的必要性并行 动起来之后，如果因为未能完成而目睹所有的努力功亏一篑，是非常令人心碎的。我们在上 一章提出过，未能完成主要是因为人们感到了疲倦和迷茫。这两个罪魁祸首使得人们无法行 动得够快或够远，以致难以获得成功并保持下去。针对二者的解决办法便是提供榜样和描绘 进展。 提供榜样 记得YAA的登机口服务员萨姆在发现并相信“乘客第一”的改变之后，疲倦感尤甚吗？ 他以自己的行动种下了“乘客第一”的种子，但就像其他的种子无法在一夕之间发芽或开花 一样，萨姆的行动也需要持续的呵护和培育，尤其是在成长的初期需要多加关注。萨姆最初 的几次“乘客第一”的行为最为关键。此时的种子极其脆弱，栽种之后若不浇水，就很有可 能夭折。 YAA非常幸运，在回报毫不确定的时候萨姆能尝试这个试验。那帮助呵护、浇灌、培 育这颗新种子的榜样又在哪里呢？期待萨姆或者其他人仅以自我为榜样是不现实的。如果没 有其他人作为变革的榜样，萨姆会疲倦，会放慢变革的脚步，甚至有可能在距离终点不远处 放弃。 大多数人谈及变革的榜样时，指的多是来自高层的确切而有力的支持。位高权重的榜样 有助于突破第一道障碍，但是对于第三道障碍，他们却几乎毫无作用，怎么会这样呢？ 为了便于理解，现在你把自己放到萨姆的位置上。你发现了变革的需要并着手行动，也 确有改变发生。但是，由于所处的是学习曲线的最初部分，因而对于新行为毫不熟练。而熟 练度不高会产生不尽人意的结果。比如，当你尝试着实施“乘客第一”，表现出同情心并试 着去解决乘客的问题时，乘客却依旧大叫大骂，此时CEO 是不是百分之百地支持这个“乘 客第一”战略性变革，你还会有多在乎？在那一刻，无论是CEO、董事局主席，还是其他 高管，哪怕他们百分之一千地支持“乘客第一”，你都不在乎了。这个时候，真正的榜样会 影响你，让你不那么容易疲倦、迷茫，以至于放弃，他会来到你的身旁，告诉你：“萨姆， 看，我知道一切不那么顺利，但你已经做出了极大的努力。你试着表现出同情心，帮助乘客 解决问题。坚持住！”更明确地说，当谈及第三道障碍时，变革的榜样会在身边密切关注行 动，而不仅仅是高高在上，这对于事情的成败有重大影响。 在大规模的变革中，将足够数量的(先把质量放一边)榜样安置到位来确保早期的信念之 路得到支持和巩固，以使得所有早期种下的种子接受培育和浇灌，既不实用，也不可能做到。 如此说来，鉴定和设计一些早期的示范区就变得十分关键了。它们被称为“示范区”，就说 明既不是实验或测试项目，也不是其他让人们有机会对高管们的信任产生怀疑的东西。早期 的示范区需要一些熟练而积极的榜样在一边指导行动。只有这样我们才有挣脱第三道障碍束 缚的机会；也只有这样你才更有把握去帮助雇员们，使他们不至于疲倦、减速，甚至早早放 弃。 榜样们必须知道要寻找什么，要加强什么。他们还必须知道要如何巩固他们追求的东西。 想象一下作为萨姆的老板，你要寻找的东西是什么？你重视的是结果还是付出的努力？许多 变革方面的书籍都谈到“庆祝早期的胜利”，这就是把重点放在结果上。问题是在改变曲线 的早期，由于熟练度太低，值得庆祝的优秀成果往往寥寥可数。从我们的经验来看，“庆祝 早期的胜利”的目的棒极了，但庆祝的对象却很糟糕。你应该看重付出，而不仅仅是结果。 在早期，你会发现大量值得庆祝的付出，惊人的成就却有限。 一开始，萨姆并不擅长“乘客第一”，QuadQ公司的研究人员对跨行合作也不甚在行， 文件处理也不是施乐公司的销售员工的特长。初期的不擅长往往会导致消极的结果。我们无 需花60年(尽管确有其事)来研究这些必然但消极的结果是否会扼杀那些值得称赞的新行为。 而榜样们的任务则是对抗这些消极的力量。总结一下，你需要做的是：紧跟行动。 寻找令人满意的付出，而不是结果。 用积极的行动对抗消极的结果。回顾第五章能帮助你制定出合适的奖励措施。认识员工 以及了解他们真正看重的奖励非常重要。对于一些人来说，简单的表扬就好，对于另一些人 来说，则需要告知他们比别人做得更棒。事实上，并没有什么万能公式能告诉你该用哪一种 奖品来鼓励员工们的早期行为。我们所能提供的不过是一个基本的奖励框架，能告诉你员工 们通常的喜好。而只有你才能挖掘出对于特定的个人，最有效的奖励是什么。这也是为什么 在理念落实到行动时榜样如此重要。在最初付出了足够的努力却得不到理想的结果时，榜样 们能巩固那些值得称赞的行