透视海尔跨文化融合的三大法宝.doc

海尔在经过了第一阶段的名牌战略 段。这充分地说明海尔在8年苦心经营 文化的管理者和员工之间、员工与员工 和第二阶段的多元化战略后，白1998 之间必然产生各种冲突，海尔在解决这 中，已经成功地实现了与不同国家之间 年开始进入了国际化战略阶段。在涉足 的跨文化融合。那么海尔是如何完美地 个问题上以文化适应为主导．探索出了 解决这些即将跨出国门或者已经走出国 各种解决员工文化冲突的方案。 这个新领域过程中，由于地域的差异性， 使得不同的文化背景形成了巨大文化差 门的公司所遇到的文化冲突问题呢?海 1．人力资源本土化 异，海尔不可避免地面临来自不同国家 尔给出了跨文化融合的三大法宝。 张瑞敏在接受记者访问时谈道：“海 的文化体系冲突。虽然文化的差异性给 海尔开展国际化经营带来了巨大的挑 一、员工的文化融合 尔在海外的本土化一定要跳出产品的概 念，海尔的目标就是要做到在当地融资、 战，然而海尔首席执行官张瑞敏于 在海外建厂或者对海外工厂进行并 在当地融智。。海尔所说的在当地融智， 2005年12月25日宣布海尔进入第 购，首先要解决好员工的文化融合问题。 也就是人力资源应该主要用当地的。这 四个发展阶段— — 全球化品牌战略阶 种方法带来的好处．一是可以降低管理 由于价值观、民族文化的差异，来自不同 的成本：二是可以充分地利用本地员工 的地域优势，通过这些对本国本地有深 入了解的员工为企业出谋划策，这样就 能够克服外派人员的语言障碍、文化差 异、生活习惯等因素的影响；三是可以有 利地消除国与国之间的民族主义情绪冲 突和矛盾．建立融合本地文化强凝聚力 的企业价值观：四是能够充分地改善与 东道国之间的关系。海尔在美国的南卡 莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工 都是美国当地人。人力资源本土化在美 国得到充分的体现。海尔在美国建厂好 比是播下了～粒种子，通过人力资源的 本土化。希望实现的不仅仅是一个产品 的移植，更希望能够在当地扎下根并成 长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。 2．文化本土化 海尔要实施本土化战略。就一定要 实现文化本土化。首先在文化相互作用 的过程中确认彼此间的规则。哪些需要 改正，哪些应该扬弃，哪些需要提倡，哪 些应该废除。其次是要理解文化问存在 的差异，不应该强调文化的先进、落后， 也不应该体现文化的强势、弱势，而应当 对多元文化有更多的理解和认同。再次， 要顺应有利于企业发展的文化，提高员 工对跨文化的认知．改变员工原有不适 应企业发展的行为模式。海尔在实施文 化本土化的过程中，通过共同的经营理 念、企业精神以及尊重彼此间的文化差 异，逐步实现了海尔文化与当地文化之 间的融合。美国人性格自由、开朗，在管 理上要求统一着装、工作时间不听音乐、 厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说 是难以接受的。海尔管理人员对员工进 行了循序渐进的引导。深入浅出地用各 种故事向美国员工传播海尔文化，使他 们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实 62 万方数据  现了不同国家地区文化本土化，虽然手 段各有不同，但是海尔的精髓并没有变， 而且还不断地丰富海尔文化的内涵．海 尔文化也得到了升华。 3．培训与学习 由于各国文化之间存在较大的差异 性，因此培训与学习对于跨国企业来说 显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国 新员工时，为了防止美国文化与海尔文 化之间产生激烈的冲突，要进行40个 小时的培训I过程。在此过程中，对新员 工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认 同并接受海尔价值观的员工才能被录用。 另一方面。“EXCE LLENT PEOPLE PRO- DUCE EXCE LLENT PRODUCTS”、“CUS— TOMERIS ALWAYS RIGHT”等醒目的 学生设计的两用小冰箱．除了满足体积 部暴露出来，冷气消耗非常大，而一些冰 标语强化了员工对海尔文化的学习。同 小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了 箱的冷冻室在打开门后还要拉出抽屉。 时，海尔更加重视对管理层的文化同化， 产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另 分两步才能完成使用。但现在，一切因海 让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要 外经过考察，发现美国的洗碗机并不适 尔而改变：冷藏室采用对开门设计，在最 的是体会到海尔文化中的精髓，并把它 合单身贵族和大学生使用．于是通过洛 大空间上实现了最小的冷气消耗：冷冻 当作是自己成功的方向和基石。一定程 杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷 室的抽屉设计．在完整放下整只火鸡的 度上，。老板文化”可以将领导者的风格、 你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵 同时，一次抽拉就可完成食品的取放，惬 精神以及经营理念进行传播和贯彻，将 族和大学生使用，一投入市场便赢得了 意的设计为法国消费者生活注入浪漫风 海尔文化更广泛地传播到员工中，影响 这类