专题_协同效应.ppt

并购的主要动机 1+12 合作比独立运作更为出色 本专题参考及推荐读物：郎咸平《本质》 1. 收入协同： 利用交叉营销来共享品牌声誉，改善部分销售部门的业绩 (惠普和康柏：一个在多个领域领先的大型的号召力)。 有吸引力的产品借用并购方的分销网络优势实现销售收入 (兼并零售业公司或者物流公司)。 协同效应容易实现吗？ ?并购背景：A公司主营民航业务，B公司主营信用消费系统，A公司兼并B公司和一些经营旅游配套设施的小公司。 ?预期的协同效应：利用航运、旅游和消费信息系统的整合，方便顾客享受航程、住宿和摄影设备租赁业务的整体化服务，实现收入协同。 ?并购结果：消费市场并不一定迅速的认同一站式的服务，消费者未必信任综合式的服务，这可能是信息不对称下风险积聚的效应。 ?协同效应没有产生的原因：技术手段没有产生足够的支持，一些昂贵业务的捆绑反而可能加大了和消费者之间的信息不对称。 资料来源： 《兼并、收购与公司重组》，Patrick A. Gaughan著，朱宝宪、吴亚君译，机械工业出版社。 2. 成本协同、规模经济和范围经济 平均成本和产量呈U型关系，在第一阶段，固定成本随着产量的增加而摊簿 (利用兼并摊簿高昂的广告费用) 技术工程角度，管道直径增加时容量的增加超过管道材料的增加，投入产出的弹性超过100% 专业分工论，大公司能够更好组织专家进行单业务的工作，发挥专业生产的效率 案例1：惠普和康柏 并购的历史背景 了解行业的特征 把握预期的协同效应 如何让股东相信协同效应 确保协同效应的实现 基本情况 1. 并购双方的背景： 惠普是计算和成像解决的服务供应商，康柏是计算机系统的供应商。两公司受到DELL、SONY和IBM的竞争威胁，并且处于劣势。? 惠普的优势在打印机和高端服务器，康柏在于个人计算机，合并后在这两方面可以迅速给对手制造威胁。 2. IT行业的特点： 横向工业特征：从芯片到计算机到操作系统到应用软件到销售渠道 IBM在整合服务和电子商务方面具有统治地位 交易细节 并购的基本情况： 合并协议公告时间：2001年9月3日。 合并后收入：870亿美元。 合并交易价值：190亿美元。 公告的市场反应：康柏略涨，惠普下跌。 经过股东大会的投票，最终的交易于2002年5月3日完成。 预期协同效应 技术互补，利用康柏的喜玛拉雅服务器和软件整体化的高端服务器，适应于因特网系统。 财务协同：合并后现金流量大幅增加，接近于IBM，计算机维修业务产生的大量资金可用于其他部门的投资。 成本协同：合并的新公司向对方的顾客相互销售自身的产品，同时营销系统的费用不必大幅增长。 收购后的短期效果 到2003年新公司财务绩效改善显著，下半年每股收益62美分 打印机的优势并未丢失，低端的市场却有进步。 体现出从技术公司转向服务公司的良好开端，巨额服务业务开始威胁IBM。上述成果是在经济低迷的状况下获得。 惠普中国同样获得了成功，打印机独占鳌头，笔记本电脑紧随IBM。 协同效应的支撑条件 铁腕式的领导风格可以迅速消除不确定性，防止不合理的组织结构和员工士气阻碍协同效应的产生。 并购作为一个明智的战略的实行步骤，成为全球领先的科技服务者。 不涉及明显的文化差异问题。 一个问题是，如何在征得股东同意前让他们感知到协同效应的可能性？ 并购过程中的代理权争夺 在并购公告发出后，惠普的第一大单一股东反对合并，理由是协同效应难以产生以及整合风险等等。“想想吧，合并以后我们将同时和IBM（服务）和DELL（计算机）展开激烈竞争!” 管理层和反对派股东进行了激烈的代理权争夺，双方对一个争夺的关键是机构股东服务公司的建议倒向哪边，最后是管理层获得了胜利，也就是维持成像印刷业务的战略核心值得商榷。 2002年4月17日，管理层以51.39%的选票获胜。 成功的经验 提出对等合并概念，较少的溢价但直奔协同效应的主题 CEO有过销售员的经验，善于倾听和处理不同的意见 和董事会高度一致，展开声势浩大的拉票活动 收购后的CEO更换（2005年） 新CEO马克·赫德任重而道远，他收到了Michael Kanellos(CNET的编辑)的风趣建议： A：并不是所有的顾客都很重要，但中国和印度很重要！? 点评:从惠普中国的主页来看，惠普在中国市场提供的it产品一应俱全。惠普也积极参与了学生机计划和慈善计划。一个值得思考的问题是，学生和教育系统的市场潜力有多大？ B：注意对消费级机器而言，售后服务是重要的利润来源，联想就是一个很好的合作伙伴！? 点评：售后服务是一个值得研究的话题。首先，客户在遇到问题时最关心的是什么，迅速恢复？根治问题？其次，不同的消费者对售后服务的选择策略如何？是低价硬件加上高价售后还是反其道而行之？市场上存在哪几种均衡