卓有成效的管理者-.ppt

要求严格，覆盖面广 合理的职位，是对具有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把任务有关的优势转化为确实的成果。 年轻的知识工作者的职位覆盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。 重视一个人能做什么 “你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道是他有什么优点，他能做些什么。而我们的考评制度，却根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法。 管理用人时：先考虑某人能做什么 （1）哪方面的工作我(他)确实做得很好？ （2）因此，哪方面的工作我(他)可能会做得更好？ （3）为了充分发挥长处，我(他)还应该再学习或获得哪些知识？ （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ A、如果愿意，理由是什么？ B、如果不愿意，理由是什么？ 列出对某人过去职务和 现任职务所期望的贡献 某人的实际绩效记录 对照 检讨 用人之所长，能容人之短 西方谚语：仆从眼中无英雄。 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一个成员都能凭其才干达成成就，而不应顾念其所短。 充分发挥自己的长处 了解自己不能做什么？ 了解自己能做什么？该做什么？应该还会有很多。 勇往直前 善于发掘机会 注意自己的绩效、成果，发展自己的工作方式。 问题消失，机会开发 第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者必须卓有成效 善于集中精力 管理者与一般人做事的习惯区别： 低估了完成一件任务所需的时间，事情总会有意外 喜欢赶工，结果总不免使进度更落后一步 喜欢着手几件要事，无法获得足够的最低整块时间 有效的管理者对时间估计宁可有余而不可不足。 有效的管理者不愿赛跑，按部就班，稳定前进 有效的管理者只集中精力一个时间段做好一件事情 区分先后次序的重要原则 重将来而不重过去 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，而不盲从 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 案例分析 题7: 有一个业务主管早上上班时记录了以下需要今天完成的事情, 请你分析他应该如何安排当天的工作,并说明原因: + 5分 1. 安排下发一个客户的新订单, 离出货的时间比较充足. 2. 收到一封另一客户关于处理遗留货物积压在我司仓库的问题,该客户语气强硬, 有不负责之嫌, 需与上级领导协商并回复客户. 3. 需要递交一份呈批报告申请递提单, 客户急需比较紧迫. 4. 安排与助理沟通，了解助理工作情况和困难. 5. 参加一个新品开发会议, 通知下午3点开始,大约2小时. 6. 提交2份出货前信息表, 要求上午下班前交. 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者必须卓有成效 有效的管理者不做太多的决策 卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不急于“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策 。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正