屈臣氏与莎莎的竞争战略对比分析.pptVIP

屈臣氏与莎莎竞争战略对比分析 屈臣氏不仅是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，也是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。 中国屈臣氏拥有200多家分店及5,000多名员工，是中国目前最大规模保健及美容产品零售连锁商店。 集團旗下經營超過八千三百間零售商店，種類包括保健及美容產品、高級香水及化妝品、食品、電子、高級洋酒，及機場零售業務。 屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7300间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。 香港莎莎集团（sasa）简介 1978年，郭少明和太太郭罗桂珍用两万港币在铜锣湾租下一间地库创办了莎莎。到目前为止，莎莎已成为亚洲享有盛誉的化妆品零售品牌，是亚洲最大的化妆品零售店之一。 莎莎在亚洲设有90间化妆品零售店，经销逾400种化妆品品牌。其产品包括护肤品、香水、化妆品、身体护理产品、以及保健食品。 （一）.低价战略 屈臣氏： 面对激烈的市场竞争，屈臣氏采取了“低价战略”。屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，平均价格低于市场价格5%左右。 2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第200家店的开业。 一方面，屈臣氏作为一个全球知名的品牌，有很好的质量保证；另一方面，通过采取这种低价战略，让利顾客，以较低的价格出售部分产品。这既满足了顾客的虚荣心，又使顾客获得了性价比较高的产品。 这是屈臣氏在中国市场乃至世界市场上取得成功的一个重要原因。 1997年以前不足5%的市场份额到2006年21%的市场份额，低价战略在屈臣氏扩大市场份额的过程中起到了不可估量的作用。 莎莎（sasa) 莎莎在香港地区一直保持着低价战略，cd、兰蔻、香奈儿、资生堂等一线产品在莎莎都能以比商场便宜3到5成的价格买到，莎莎甚至定期推出3折超低价名品销售来吸引更多顾客。 借CEPA及关税降低之利，莎莎率先进军中国大陆市场，2004年，首家莎莎化妆品店落户上海。但是由于内地进口化妆品所需支付的进口关税、消费税约为产品价格的30%，其中每一种产品的引入还需要花费一年的时间通过卫生检疫，并支付2万人民币的检疫费用，上海莎莎店的进口品的价格虽然比上海百货店的有所差异，但还是比香港莎莎店的产品高出了20%—30%。 由此可见，虽然两大化妆品集团都纷纷采取了一定的低价战略，但在不同地区的效果却是不同的。屈臣氏的低价战略在中国大陆取得了成功，但莎莎却在低价战略的道路上一路坎坷。 就我们的学生群体来说，大部分同学对屈臣氏这个牌子比较熟悉，而对莎莎却不甚了解。这与低价战略的实施效果有很大关系。 我认为对莎莎来说，在中国大陆的销售策略应进行一系列的调整，可走高端产品路线，主要销售高级一线产品，来避免目前面临的尴尬局面。 （二）.低成本战略 屈臣氏： 为了配合集团采取的低价战略，屈臣氏有效 控制和降低自有品牌的低成本水平指标。屈臣氏的连锁经营方式，通过集中采购和集中配送来节约运营成本，营造自有品牌的价格竞争优势。屈臣氏还建立独立的物流公司，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。低成本战略是低价战略得以顺利进行的保障。 莎莎 为了降低成本，莎莎将专柜大都设在人流量多的沿街店铺既免于交进场费和提成，又保证了客流量。与此同时，莎莎还尽量将所有的品牌放在同一个专柜出售，这样统一的专柜形象为莎莎节省了一大笔装修费用。而导购员在经过严格的培训后所掌握的足够的美容专业知识能够保证照顾多个品牌，也可以最大程度地节约人工成本。 另外，随着生产规模的扩大，莎莎开始直接与世界各地的厂商直接进货，大批量进货是莎莎砍价的筹码，是莎莎低成本的保障之一。 由此可见，两大化妆品零售集团都采取了低成本战略，而且都在一定程度上取得了成功。这一成功的取得，主要有两个原因： a.化妆品领域长期的高价位、高利润现状。这两大集团的低成本战略着实吸引了顾客的眼球。 b.抓住了消费者的心理，一方面希望得到高质量的化妆品，另一方面又慑于高级化妆品的天价。两大集团共同采取的低成本战略是他们取得成功的共同原因之一。 （三）.差异化战略 屈臣氏： 屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集