浅论架构扁平化的探讨.docx

第四组研讨内容汇总 队伍架构实行扁平化的必要性 同意采用扁平化管理： 1、节约人力成本。 2、有利于团队管理，提升管理干部的管理能力。 3、优化系统架构。 4、加大团队之间的竞争力度。 5、有利于内外勤之间的沟通。 二、请拟定扁平化标准，给出令人信服的理由和数据支撑？ 1、下辖人力标准。 人力现状（营业总监3人、营业部经理10人、客户经理62人） 扁平化标准人力：不低于6人（不含营业区总监） 营业区类别任务目标人力要求包干 费用营业区总监底薪A类根据年度任务及团队人力成本不低于24人高高B类根据年度任务及团队人力成本不低于12人中中C类根据年度任务及团队人力成本不低于6人低低2、不达此人力标准团队的处理方式（如允许多长时间存在，合并，拆分处理） 原??上要求人力，根据营业区现有人力进行营业区类别划分。 新筹营业处： 筹备期间原则上挂靠C类营业区，保护期3个月，当月任务目标不低于C类营业区当月任务目标的60%。若未达成仅发当月C类底薪的80%（无责）。若筹备期满未达到C类营业区标准则降为客户经理。 三、干部配备条件：至少符合C类营业处标准。24人以上可配备营业处督导。 三、请拟定扁平化可行性方案 架构对接 设立新旧基本法对接方案，对于客户经理就是根据一季度的业绩来进行考核，不受升降级限制，职级按照业绩达成进行职级对应的挂靠； 2、对于外勤管理干部，进行竞聘上岗，能者居。 二、人员安排： 外勤管理干部竞聘上岗，能者上庸者下； 对于未竞聘上的如果原来就是业务条线出身的，可以同等级挂靠客户经理，对于这样一批人来说做业务的收入远远大于管理绩效； 特殊人群特殊对待（有渠道资源的等）。 三、节奏安排： 在开门红期间，要保持队伍的稳定，在二季度开始进行架构优化，同时给予一季度的保护期，在二季度末时进行考核，如果达不到对接的标准，三季度就强制执行。（如果人力达不到，但是保费能达到，可以考虑给予保护政策；如果人力达到，但是保费达不到，就按照新基本法处理，以免造成人力成本的亏损）。由于宁波分公司外勤团队人数较少，预计在二季度结束，新基本法即可套接完毕。 四、扁平化带来的人力成本的影响： 二季度开始实行是根据一季度考核后的职级来进行挂靠，由于开门红期间业务会达到一个高点，但是二季度很难维持这个高点，按就高不就低，所以挂靠初期人力成本肯定会有所增加；在加上新基本法套接，需要缓冲期，在二季度考核后，要根据实际情况进行升降级、保级。因此二季度后要再次进行考核淘汰，对于一、二季度考核连续不达标人员，可考虑进行降级处理。 五、可预见的风险如何应对： 对应竞聘不成功的管理干部将面临降级调岗解聘，此类人员极易产生劳资纠纷，如果面临解聘，公司将进行相应的赔偿； 制定套转方案下发正式文件，所有外勤正式会议宣导并签署同意套转同意书，留分公司存档； 渠道风险：营业部经理一般都有相应的渠道资源，如果未竞聘成功，将面临失去渠道的风险，银保负责人需要提前与渠道网点做好沟通； 队伍风险：营业部经理若未竞聘成功被迫离职，会出现所辖客户经理整体跳槽风险。也有可能同意转为客户经理，但负面情绪较重，此类人员必须劝退处理，必要时进行赔偿。 四、如何推动扁平化在机构落实 对机构银保管理者如何说服： 首先，从人力成本的节余来说服，节余的费用管理者有支配的权利，可用于日常、渠道及培训相关（测算出扁平化管理前、后人力成本，进行说服） 其次，管理更有抓手，上传下达更直接，优化了人力架构，从3层传达变为2层，避免中间的信息传达时间过长或有偏差； 提升营业部经理的综合能力：部经理不仅要渠道公关，还要培训，经营产说会，队伍内部管理等。 对队伍如何宣导： 第一阶段：开门红后由分公司层面组织召开银保管理干部新基本法套转前相关会议。（参会人员银保部内勤及外勤管理干部。）宣导扁平化管理对公司发展、团队建设带来的利好及套接后相关事宜的研讨。 第二阶段：进行基本法宣导，主要对象外勤管理干部、客户经理。 五、两级架构管理下，客户经理、营业处考核标准 区部情况 营业区数量区均下辖人力总监及督训力量3203营业区数量区均下辖人力总监及督训力量10610