MTP训练营教材[兼容模式][修复的].pptx

MTP企业中坚管理才能训练 Management Training Program;MTP 四篇 ; 邓行诚 MTP(3天);序幕----变革时代的管理挑战;模块一 务虚篇----管理者的基本认知;模块二 务实篇----从计划到执行;模块三 领导篇----带人带心;Tell me, and I will forget; 告诉我，我会忘记的； Show me, and I will remember; 给我看，我就会记得；Involve me, and I will understand. 让我参与，我就会明白！;序 幕 知识经济时代的管理挑战 ;世纪变革对管理和领导的挑战;模块一   务虚篇－管理者的基本认知; 务虚篇－管理者的基本认知;管理的意义;企业成长理论模型;管理三性; 管理者的角色与功能;管理者的角色与功能;描述你心中所期待的上级;描述你心中所希望的部属;中坚干部的心态建设;脑力震荡：;权威机构的调查结果; 职业成功是因为态度！;;思维模式的转变;影响圈;将注意力放在影响圈E Circle of Influence.MPG;心态二 要为成功找方法，不要为失败找借口;习惯一：积极正面，勇于进取;消极心态树;心理暗示：积极语言;习惯二：要为成功找方法，不要 为失败找借口！;组织管理的原则;组织及其三个特点;讨论：这是组织吗？;思考题;金字塔组织下经理的游戏规则;指挥系统的统一Structure ppt.ppt;职务的认知;授权的运用 ;职能型组织架构;职能型组织架构优缺点;事业部型组织架构;事业部型组织架构优缺点;矩阵型组织架构;矩阵型组织架构优缺点;地区型组织架构;地区型组织架构的优缺点;模块二  务实篇－－从计划到执行;中篇 务实篇----从计划到执行;PDCA管理循环;计划的内涵;不同的层级做的计划不一样;执行是什么？;《执行》一书的观点;执行与执行力;执行是企业成长的关键要素;执行为什么这么难？;案例分析：诸葛亮挥泪斩马谡;四个执行系统; ;中国企业在管理（执行）上存在的主要问题;换言之，;四个执行系统;目标驱动系统;职责： 我应该做什么？;执行的驱动系统;为什么要做计划;哈佛的调查;结 果：;3%;特别提示;计划锦囊;执行驱动系统;做好执行驱动系统，关键步骤：; 3 要素之一：量化的经营指标;3 要素之二：关键行动措施（策略）;;1个基本点：自下而上;5化之一：定时化;5化之一：流程化;5化之三：数量化;5化之四：具体化;5化之五：考核化;主要业务指标;;职 责 我应该做什么？;岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人。” ;执行人的职责系统;岗位职责;岗位职责; ;岗位职责;1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。 2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人 3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质;岗位职责;; ;岗位职责;建立关键业绩指标KPI的操作过程;开发公司级KPI;部门级KPI（销售部）;主管与员工KPI;第二步：根据个人岗位主要职责，开发想对应的KPI体系;业绩合同：将关键职责纳入法制化轨道;执行效果的检查系统 －－检查、控制与问题解决;执行效果的检查系统;执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪检查。;什么是业绩跟踪？;业绩跟踪四项基本原则;组织保证：业绩跟踪委员会;业绩跟踪三大支柱： －建立“对事不对人”的战略执行体系;会议追踪;控制的工具;执行结果的考核系统;执行结果的考核系统; 按照年度部门业务目标和部门对个 人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、 工作表现和工作能力进行全面、客观的 评价。;; 员工自评 上级评定 绩效面谈 排序定级 ;在《季度计划/考核表》、 《季度述职/考核表》上打分 （对工作业绩打分及 工作表现方面打分）并 填写相应说明、填写述职报告;; 1、讲明面谈的意义和好处 2、逐项核对确认工作业绩 3、鼓励并共同制定改进措施 4、给予信心;领导的本质与角色 管理与领导 特质论 情境领导理论模型 领导艺术的运用; －领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 ;领导绩效函数;说服力 耐心 平和 从善如流 包容;Devel