华电中层执行力.ppt

互动游戏：绝处逢生 绝处逢生游戏规则 1、纪律加减分 2、参与加减分 3、优胜加减分 4、服务加减分 破产与应聘环节 你企业的执行力怎么样? 一组让你哭的数字: 企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作 5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳动 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高 你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大? 效率之痛 中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4% 案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人) 团队执行之一 ——执行角色 干部执行最关键 ——干部是执行之腰 情境案例1：中层是谁？ 刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主意，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。 思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？ 2、这件事情你有更好的处理方式吗？ 中层执行首要问题——角色出错 民意代表：不知道自己该站哪头 烂好人：出卖上级、糟蹋下级 足球队员：勇于踢皮球，凡事别人干 冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队 中层的新执行定位 互动:中层,你的职责是什么? 如何找回中层的价值,中层是执行的带动者 大多数中层职位变了,思维还是员工层次 经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题 定 位 大气层VS放大镜? 中层为什么习惯做大气层 员工真正的好处是什么 互动问答： 一个员工离开你，他最恨你的是什么？ 奥林匹克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值 做司机还是做乘客？ 一行人去天津机场坐飞机参加某重要展会，时间本来就非常紧，不巧的是，路上发生了偶然事件，京津唐封路，老总以为下属应该把路线差得很好了，结果所有销售员没有想过路该怎么走，结果找路最急的是老总，飞奔下去问路的是老总，其他人稳坐钓鱼台，结果飞机差点误点，幸好，老天爷还算开眼，飞机恰好晚点了，由于侥幸没有给公司造成损失。老总为这件事很是恼火，可这帮随行人员可不这么想，嗨，今天老天真是帮忙啊，看来公司应该请客庆祝一下啊。都希望有一个好的结果，但没有人为好的结果去努力。 思考： 1、什么是执行？执行是谁的事情？ 2、执行的核心是什么？谁最该去做事？ 当司机还是当乘客？ 司机心态：一、要看方向 二、要顾乘客 乘客心态：自己非常优秀，团队没成长 自己非常优秀，团队业绩一般 员工都说你是老好人，领导说你 “心太软”。 松下中尾案例 中高层管理者执行角色 挑担者：目标承担者——做分解 带动者：氛围带动人——做榜样 信号源：信号驱动源——发信号 检查者：执行检查官——做检查 教练员：辅导责任人——做培训 服务生：一颗服务心——做服务 黑 脸：上司的替身——当坏人 作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施 团队执行之二 ——执行理念 情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法