房地产开发管控手册.doc

房地产管控手册 －合作项目 前 言 《房地产管控手册》（以下简称手册）将重点描述青岛海尔房地产开发投资有限公司（以下简称海尔地产）、合作型项目公司（以下简称合作项目）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为海尔地产倍速崛起夯实基础。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 本手册中提出的建议，是基于海尔地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确定。 管控手册作为海尔地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括五个部分： 一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、管控模式的选择：本部分结合海尔地产的管理现状和发展规划，阐述对合作项目应采取“战略实施型”即“战略管控＋关键价值链监控型”管控模式。 三、总部和合作项目的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。 四、总部和合作项目的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分。 五、附录《授权手册》：总部与合作项目的关键权责汇总。管控模式的基本概念 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的管理基础。 管控模式的类型 通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。 管控模式 总部与下属公司的关系 管理目标 总部核心职能 财务 管理型 1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核 2、总部无具体业务管理部门 1、投资回报 2、通过投资业务组合的结构优化 3、追求公司财务收入最大化 1、财务控制 2、法律 3、企业并购 战略 管理型 1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控 2、总部一般无具体业务管理部门 1、公司组合的协调发展 2、投资业务的战略优化和协调 3、战略协同效应的培育 1、战略规划与控制 2、财务控制 3、人力资源 价值链 管理型 1、总部有针对性的动态设置业务管理部门 2、总部管理价值链关键点 1、各子公司基于价值链的统一 2、平衡业务发展水平 1、战略、财务控制 2、基于价值链运营关键环节控制 3、核心竞争力的保持 4、人力资源 操作 管理型 1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作 2、公司设置专门的业务部门 1、各分公司经营行为的统一 2、公司整体协调成长 3、对行业成功因素集中控制与管理 1、财务控制战略 2、产品实现过程监控 3、人力资源 管控模式的选择因素 通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面： 三大因素六个方面 管控模式选择建议 战略 总部及下属公司的发展战略： 多元化/专业化 稳健成长/快速规模化发展 1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。 2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。 产品 产业相关性： 强相关/弱相关 对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。 下属公司规模： 多项目大规模/小项目小规模 多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。 地理位置： 区域内/区域外 项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。 能力 组织发展阶段： 成熟期/成长期/创业期 发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。 子公司核心能力： 专业能力强弱 管理能力强弱 下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。 除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金