某公司岗位价值评估与薪酬设计报告.ppt

职能部门岗位价值评估模型设计思路 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型中，调低了下属人数的权重 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型设计思路 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型设计思路 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中扩大了知识分布范围。 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型设计思路 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和工作经验的权重平等对待。 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范围、决策责任两项评价因素的分值分布。 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 汇报结束 以人事主管李先生为例 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 根据评价模型可知，岗位的分值范围为4－27，人事主管为C级员工，C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1为24－27 分， C2为21－24 分， C3为18－21 分， C4为15－18分， C5为12－15分， C6为8－12分， C7为4－8分。 以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 “三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分 取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 层级 C2 … … … … 人事主管 … … 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工《薪点表》中，评价结果见右图 李先生 ? 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 公平客观 前景可见 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性 在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小 瞻前顾后 薪酬激励体系 1 2 3 4 5 价值导向原则 公平性原则 绩效导向原则 市场化原则 激励原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各