用友软件股份有限公司绩效管理手册1028.doc

用友软件股份有限公司绩效管理手册 目 录 第一章 总则 1 1.1 绩效管理的目的 1 1.2 绩效管理的原则 2 1.3 绩效管理适用范围 2 第二章 绩效考核的指标体系 2 2.1 绩效考核指标体系构成 2 2.2 关键绩效指标（KPI）考核 3 2.3 管理业绩考评 3 2.4 能力态度考评 4 第三章 绩效管理的实施 4 3.1 考核内容和结构 4 3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 4 3.3 几种特殊人员的考评 6 第四章 绩效反馈与指导 6 4.1 绩效面谈 6 4.2 绩效指导 6 4.3 绩效考评结果的应用 7 第五章 绩效考核结果的争议处理 8 5.1申诉 8 第六章 附则 8 第一章 总则 1.1 绩效管理的目的 确保企业战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。 促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。 综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。 1.2 绩效管理的原则 公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。 客观原则。考核必须依据可观察倒的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。 1.3 绩效管理适用范围 本绩效管理手册适用于用友软件全体员工。 第二章 绩效考核的指标体系 2.1 绩效考核指标体系构成 关键绩效指标（KPI）考核：主要用于衡量各岗位关键工作成果的完成情况，年初由考核人和被考核人共同制定，作为各考核期重点工作计划制定的标准。分解到季度考核时，应将具体工作计划在相关绩效指标的“考核要点”栏内注明。 管理业绩评价：用于衡量管理人员的部门管理能力。 工作能力和态度评价：用于衡量各岗位员工完成本职工作应具备的能力，以及完成工作任务过程中体现的素质。 2.2 关键绩效指标（KPI）考核 关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）来自于公司战略目标的层层分解，能够反映各岗位完成其最重要的工作成果的指标。 首先，对公司的战略目标进行分解，形成公司年度经营工作目标。 其次，基于公司年度经营工作目标的分解，并结合所担任岗位职责、所在部门年度工作计划等，形成自身个人的KPI。 KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等，都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，并承诺对指标的完成。 选择KPI的原则 （1）少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个。 （2）结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。 （3）可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。 （4）可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。 （5）一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 KPI指标分类及其相应考核标准的制定 （1）根据KPI指标能否被进行量化考核，KPI指标可分为定量KPI和定性KPI。定量KPI和定性KPI考核标准的制定参见《KPI及其考核标准制定方法的说明》。 2.3 管理业绩考评 管理业绩考评适用于管理人员。 管理业绩主要评价管理人员在担任团队负责人时表现出来的领导能力、组织能力和团队建设能力，根据其工作表现，对其所担当的管理岗位与其能力匹配做出评定。 2.4 能力态度考评 能力态度考评适用于全体员工。 能力考评评价各岗位在实际工作中应具备的能力，参照该岗位的能力考核标准，对其能力做出评定。 工作态度是员工对某项工作的认知程度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 第三章 绩效管理的实施 3.1 考