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商务类互联网企业的生存策略分析 　　摘 要：随着互联网时代的全面到来，互联网经济在整个社会经济中的重要性愈加凸显。一方面，这为企业提供了巨大的商业机会。另一方面，互联网经济的复杂性和不确定性使得互联网企业在面临巨大竞争压力的同时，又面临着很大的经营失败的风险。“互联网企业应该选择何种生存战略以获得长期发展”成了众多管理者日思夜想的问题。现有文献中，关于该问题的研究大多停留在对其商业模式的总体概括和静态分析上。文章尝试从目标导向的视角，结合腾讯公司的发展历程，对商务类互联网企业在不同时期宜采取的战略进行分析，以期为该类企业的理论研究和实践提供一些借鉴 关键词：互联网企业；生存策略；腾讯公司 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）07-12 -02 一、引言 科技的进步和网络的发展使得互联网已渗透进了人们生活的方方面面。随着人们生活节奏的加快，人们对于互联网应用的需求日益高涨。众多企业依托互联网提供的商机取得了巨大的成功。然而，随着越来越多企业的参与，互联网行业的竞争已进入白热化阶段。再加上互联网经济自身的复杂性和不确定性，互联网企业（以下只讨论腾讯这样的商务类互联网企业）的管理者绝不会只关注于如何复制或创新出单一的商业模式，相反，要想在互联网这一红海市场取得长期发展，他们必须结合企业所处的阶段，对具体阶段企业应达到的目标进行定位和分析，进而考虑企业应采取的战略 然而，在研究领域，现有的文献大多只关注于对成功企业的商业模式或战略的讨论上，他们简单地推崇某一种或某几种商业模式或战略，却鲜有文献对企业应采取的战略进行动因分析。本文认为，正如理想是人生的太阳一样，目标是企业的灯塔，它为企业指引方向。只有明确了方向，企业这艘船才能在广阔无垠的大海中乘风破浪，勇往直前。因而，本文尝试以目标导向为切入点，结合腾讯公司的历程，分析各个阶段互联网企业的不同目标，进而提出一些应采取的战略，并对实施相关战略的先决条件进行说明和分析 二、生存策略分析 每个企业都有其生命周期。一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。在生命周期的不同阶段，外部市场环境和企业内部的运营模式都有所差别，企业所面临的风险和机遇也就随之不同。因而企业在各个阶段应达到的目标自然也应有所不同。因此，为了完成不同的目标，制定的战略应该因时而宜。遵照这一逻辑，以下本文将分阶段讨论不同时期企业应完成的目标和制定的战略。由于本文只研究互联网企业的生存问题，故对衰退期的企业不作讨论 （一） 初创期：获取广大用户、开拓市场基础 互联网经济与线下经济最大的不同就在于前者的规模效应更突出。互联网产品的固定成本极高，边际成本可以忽略不计，因而对于大多数互联网产品而言，企业的盈利和用户的数量成正比。故对于互联网企业来说，其初创期最大的目标就是推出适应市场需求的产品，吸引足够多的用户。从而为之后增值服务的推广打下基础 由于互联网用户具有高度的流动性和可选择性，再加上目前我国网民存在的“互联网产品大多可以免费使用”的心理，从而对各款互联网产品都抱有免费使用的预期。因而，在初创期，若对互联网产品按成本定价，将导致因定价过高而严重影响品牌的推广。相反，只有采取低价甚至免费战略才可能实现获取广大用户的目标。以腾讯为例，其最初用于拓展市场的工具是QQ软件，利用这一免费的实用软件，1999年2月至2001年2月，短短两年间，腾讯就获得了5000万的用户群，很快，这一数字又在一年内增加到1个亿。可见，免费战略可实现用户群的快速增加。而庞大的用户群对于后期推出增值服务、快速实现规模利益的意义是十分重大的 在创业初期采取低价或免费战略有很多先决条件。第一，要有足够的资本支持。产品或服务的低价或免费会使一段时期内企业的收入近乎为零，然而高昂的产品开发、推广、维护费用使得企业初期的成本居高不下。这就要求企业自身有足够的资本进行维持，否则就有可能令企业还未推出盈利产品就因资金不足而难以维系。最终迫使企业中断这一战略，使企业付出巨额的沉没成本。第二，低价或免费推出的产品或服务要符合用户的需求。为了达到吸引并稳定用户的目标，很重要的前提就是要对用户的需求有精准的预判，进而开发出与其需求相契合的产品。只有满足了用户的需要，才能使其对企业产生依赖的心理。第三，要事先设计好盈利模式或开发出收费的产品或服务。低价或免费战略显然不能长期维持，这就要求企业在采取这一策略时要对之后的收费转型有一定的准备，以在时机成熟之时推出产品，实现快速规模盈利。否则会使企业陷入没有盈利模式的尴尬境地。腾讯公司就曾陷入过此困境。1999年年末，腾讯因找不到盈利模式以维持服务成本而曾一度停止了新用户的免费注册，其掌门人马化腾甚至想卖掉QQ。2000年年初腾讯因获得了200