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如何做好支行工作的一些思考 　　2013年12月30日北京三里屯支行正式开业，我做为首任支行长深感责任重大，这也是我在职业生涯中首次担任支行负责人。到今天三里屯支行已走过1年10个月，经过2014年完整年度考核和2015年半年预考核，支行和我个人取得了成绩也遇到了问题和困难。支行管理经营做好不易，结合实际工作，我将从三个方面进行阐述 一、抬头看路巧用力 衡量支行经营好坏的尺子是综合考评系统，经过多年的发展和完善总营已具备较为科学的支行考核体系。做好支行就是要在考核中名列前茅而且想办法保持住领先位置。正所谓说易行难，虽然自己做好支行、做出一番成绩的动力不言而喻，但静下心来，我认为必须好好分析考核规则。我发现要想出成绩就要巧用力，善于结合自己和支行的优劣势，明确一个有针对性的打法，充分利用总行分行的政策优势，产品优势，平台优势 1、看准指挥棒。对公业务发力方向要对准系统内的热点行业和热点产品 2013年总行提出重点发展现代服务业客户，支行瞅准机会迅速拓展相关人脉，经过艰苦探索，成功开发星美影业，万达文化等现代服务业典型客户。回过头看，作为支行一线人员，正确解读和坚决贯彻总分两级营销指引十分重要。知道方向，找对客户，巧用政策 2、算好经营账。资源投向赚钱的业务和考核得分权重高的业务 在谈业务和设计方案时必须先算账会算账，为客户经理灌输成本收益理念，在搞好客户关系的同时保证我行利益，对于能看见未来收益的客户舍得投入时间和费用，不做无用之功 3、用好身边人，责任上移，资源下移 以身作则对待客户和工作高度负责，越是基层客户经理越要发挥其能动性。支行经营的好坏除了有个好的带头人更要有好的班子，好的员工。支行长干的巧就是要善用身边人，职级越高责任意识越强，职级越低给他的资源越多。经营支行一年半，我本人开发的客户资源全部落地到客户经理，带他们见核心客户人脉，干出成绩敢于超额奖励。鼓励他们敢打敢拼，不甘于简单的维护，大胆开拓市场，支行积极配合高层会谈和费用支出 目前支行落地的10亿元开发贷款初始开发人为普通的中级客户经理，实践证明资源下沉能够获得丰厚回报。当然责任意识必须要从上做起，无论是业绩还是风险支行长是首要责任人，副手是第二责任人。行长和副手敢带头，敢担责，员工才会义无反顾 4、猜对新趋势。支行客户布局要有前瞻性 很多支行丰简变化大，今年日子好过明年日子难过，中间有运气成分也有布局不合理的因素。对于大的趋势一方面要勤看总行前瞻性的市场分析，一方面要自己关心宏观经济走势和周边市场动态。往往今天储备的客户资源明年会成为发力点。找储备客户就是要找成长性强，符合区域经济政策导向的客户 二、脚踏实地勤作径 业绩来自于点滴积累和付出，空有一腔热血和点子，没有一口一口啃骨头的毅力和耐力是不行的 1、好的业务机会都是和时间赛跑抢出来的 出去谈业务最多的体会就是其他银行甚至其他支行都已经来过了，随着金融市场改革，金融产品创新，客户的需求除了银行，其他金融机构也能满足，甚至比我们的效果还好。往往眼看着是个好机会好客户，这边还在走着流程想着方案，那边已经开花结果了。悔之晚矣，爱莫能助。其实真的是无奈吗？ 如果每个业务都有和时间赛跑的意识，多数胜算还是在我们这边的。支行成立一年半，资产业务余额超过60亿，这背后是无数个加班，无数个催办。如果效率再高些，付出再多些，也许还能多赢得几个客户和项目。有多少客户基础好，人脉关系广的资源型支行长依然在殚精竭虑的拼搏。银行转型，金融市场转型，不付出就要被淘汰 2、好的员工都是落地能力强，耐得住寂寞，吃得了苦的 一个好汉三个帮。支行长一个人卖力是榜样，更多的是要鞭策员工勤奋拼搏，拿到项目要踏踏实的落地，见到困难不气馁肯坚持。作为支行长首先要知道哪些员工是在付出，对他们不光要大大的表扬，还要大大的奖励。考核体系必须要和执行力紧密挂钩 3、零售业务是标准化的，也是蜜蜂采蜜 三里屯支行地处三里屯地区相对人口密度低，商业氛围冷淡的街区，同时3公里周围总营支行就有4家，其他行网点集中分布。客观的讲，零售先天资源并不好。在这种环境下只能苦练内功，通过勤奋的日常管理和行为修正打造一个蜜蜂团队。总行和总营不遗余力的推行零售网点转型，标准动作要做好需要反复的在员工身上实践，久而久之就能形成习惯。零售副手和科经理的组织和监督作用十分重要。勤勉和耐心是这个岗位最需要的素质 三、谦虚谨慎稳为纲 1、左脚踩油门。右脚踩刹车，业务发展要有风险观念 朱行长四月份来支行调研时特别提醒新建支行，业绩发展势头好，业务规模迅速扩大，但是领导班子和员工队伍年轻，经验不足，一定要做好风险防控工作 冷静下来分析，风险控制是根基，否则再辉煌的业绩，出了风险