5诊断报告0819-mmm.ppt

报告内容 组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容 处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制 同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展 这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，…… 无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题 无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位 各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应 在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺?” —某高层管理人员 “我们应是对分公司指导，但有些工作落实不下去?” －某总公司人员 “领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是老总在做，下面的人也没有积极性?” －某分公司人员 我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道” — 某项目部人员 “（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着?” — 某项目部人员 无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率 由于惯性思维，致使职能缺失，…… ……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力 加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，…… ……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持 由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1） 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2） 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3） 业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位 随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整 否则会形成权责不对等 企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步 组织设计目标 提高组织运营效率 提高组织运营效果 保证组织受控，上下目标一致 我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上 目前无锡路桥的控制体系基础薄弱 各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改进余地 概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理、控制适度 * * 概 述 ……………………………………………………………………… 12 发展战略 ……………………………………………………………………… 12 项目运作 ……………………………………………………………………… 12 组织构架 ……………………………………………………………………… 12 人力资源 ……………………………………………………………………… 12 财务管理 ……………………………………………………………………… 12 组织类型 控制体系 职能定位 权限划分 经营层 项目部 一事业部 二事业部 项目部 项目部 三事业部 项目部 项目部 项目部 事业部模式 经营层 项目部 一大项目部 二大项目部 项目部 项目部 三大项目部 项目部 项目部 项目部 项目部模式 设想 实际 事业部模式的特点： 高层管理者保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权 利用利润等指标对事业部进行控制 各事业部实行独立经营、单独核算 优点： 高层管理专心于战略规划 调动人员积极性，拓展业务 缺点： 活动和资源出现重复配置和总成本上升 项目部模式的特点： 按同类项目来划分大项目和设置机构， 实行专业分工、高度集权 优点： 能对同类项目进行集中管理 直线人员统一指挥、严格的责任制度 缺点： 整个组织的适应性较差，反应不灵敏 大项目部的协调工作量大 项目部门的主动性和积极性的发挥受到