决策者的营销思考.ppt

决策者的营销思考  主讲：向见君 营销语录 营销战略的本质：持续组织进攻营销管理的方向：结构竞争、体系制胜 结构产生销量 用思想掌控市场 出货才是硬道理 盈利多少以客户满意为标准 把事情做对，再把事情做好 渠道是营销生命之源 先做品牌还是先做销量 模式制胜 销售政策的排他性 以竞争对手为标杆，不断超越 以我为主，主动出击； 人、资本、机制； 目录 第一章：发现变化 第二章：确定竞争优势 第三章：评价竞争对手的经营能力 第四章：识别竞争对手存在的问题 第五章：找准市场位置 第六章：落实经营管理目标 第七章：独特的竞争优势 第八章：制定竞争预案 第九章：计划与营销组合拳 第十章：分解与执行 第一章　发现变化 通过行业环境和主要竞争对手分析，从战略层面和操作层面，发现最适宜企业本身操作的竞争优势； 评价竞争对手的经营能力 评价企业经营能力的五个方面： 管理：通过对企业领导人的分析，了解竞争对手未来可能的战略线索。通过分析竞争对手决策机制的分散和集中程度判断对手的市场反应速度，分析对手的聘用与提拔政策、报酬与奖励方案判断对手的团队文化与管理风格； 营销：用营销组合（４Ｐ、品牌、客情关系）来分析竞争对手的市场行动，发现对手的营销能力那些地方强，那些地方弱？ 创新：判断对手可能的新产品、新技术的可能性，通过评价竞争对手的员工素质发现竞争者的创新潜力； 生产：通过判断竞争者的产能释放能力和利用水平发现竞争者可能处在的问题（降成本能力、新品研发能力、丛向一体化的能力） 财务：现金流以及兑现的速度，判断是否存在财务风险，是否能够安全经营； 根据行业动态和外部环境的变化来分析竞争对手的资产和竞争能力，判断竞争对手的市场操作手段，确定竞争对手对企业存在的潜在挑战，思考应对的策略，就可以对企业一个年度新的竞争策略提出新的要求； 第四章：识别竞争对手存在的问题 通过竞争对手对新的市场模式如：销售政策、渠道策略、促销（降价）、销售队伍等结构调整的反应速度来判断竞争对手可能存在的问题，竞争对手的大致反应如下： 明显的报复行为：竞争者对任何挑战都做出进攻性反应； 反应迟钝或者反应不一致：进入竞争者的特定市场区域，竞争对手会作出反应，或者是发现竞争者对某一市场环节（广告、渠道盈利水平）增加资源投入无动于衷； 特殊反应：表现为只对降价和促销等影响销量的行动产生反应； 识别竞争对手存在的问题，目的是使企业一个阶段的竞争策略具备很强的针对性。 明确市场定位 根据企业自身的资源基础和对主要竞争对手的判断，明确自己的市场定位： 市场领导者：发现谁是行业的市场领导者，在行业中各项市场资源（优质经销商、产品议价能力、终端位置）处于领先或支配优势； 市场挑战者：发现谁是行业中拥有较好地资源配置能力，积极窥视行业领导者地位，并且瞄准行业领导者和行业较弱的竞争对手组织持续的攻击，市场地位不断提升； 市场跟随者：模仿行业领导者的市场行动和产品，往往通过产品概念创新和服务创新来获得竞争优势； 特定市场的竞争者：通过合适的方法对特定的目标顾客增加价值，获得竞争优势，往往资源比较集中； 明确自己的市场位置，找准企业自身的市场定位和竞争对手，瞄准目标市场营销组合手段持续组织进攻； 保持市场地位经常依赖于品牌管理、服务水平和分销渠道； ■找到企业位置 －当前企业规模 －资产和管理技能 －业务范围 －产品范围 －分销渠道的选择与分销能力 －产品质量（性价比） －品牌形象 通过识别、研究竞争对手细分市场，发现主要竞争对手在市场中使用的主要竞争手段，使服务、品牌还是价格？同时也可以发现竞争对手是选择差异化战略还是低成本战略？ ■建立竞争优势 竞争优势的基础：总体成本领先、差异化战略和集中战略； －总成本领先：要求企业始终保持一个低成本的结构； －差异化：通过高水平的服务、高效的销售支持、利于支付的金融手段和竞争性定价等因素操作，提高产品的议价能力和产品认知，同时依靠独特的产品卖点提高价值； －集中战略：在特定的市场区域，集中企业资源获得竞争优势。常常表现为产品集中、终端用户集中； 竞争优势的来源 －性价比好的产品 －良好的品牌形象和产品定位 －低成本运营的优势 －良好的销售网络和排他性合作关系 －高效的信息化管理工具、人性化的管理设计与灵活的机制 －灵活的市场解决方案 －进攻性的销售策略 只有一个选择：比竞争对手做得更好； ■合理配置资源 销售规模与费效比； 销售目标与渠道布局及渠道数量； 品牌计划于广告推广； 销售组织与管理费用； 渠道费用 盈亏平衡 案例1：费用预算\06年度框架预算\06年费用预算框架(9.7).xls 案例2：费用预算\0