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计划/预算管理体系 计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。 企业内外部反馈体系 在部门/个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力资源部等等。 管理信息系统 个人业绩管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指标权重、考核标准等资料的记录，日常工作完成情况的记录，考核结果的记录，绩效工资（业绩奖金）发放方法的记录与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。 个人能力发展计划 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 谢 谢 司 北 大 橫 詢 管 縱 諮 公 理 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（任务绩效、管理绩效）； 能力 注：任务绩效中的安全指标是否决性指标 权重：100% 考核结果应用：与年终奖挂钩 总经理的绩效由董事会考核 中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同 相关同级 中高层管理(除总经理） 相关同级 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评 业务 领导 主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能） 权重：？% 主要维度：绩效（周边绩效） 权重：？% 高层管理者（除总经理） 考核结果应用：与年终奖、晋级和培训发展挂钩 中层管理者 考核结果应用：月度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩 一般员工（含工人）直接由其上级进行考核 被考评人员 上级 考评 业务 领导 一般员工： 主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩 工人： 主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 举 例：一般人员（含工人）考核 1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核结果应用 4、考核的误区 举例：一般人员（含工人）月度考核流程 被考核人 直接上级 人力资源部 考核委员会 自我评价 评分 得分汇总 反馈考核结果 反馈给下属 审批 评价结果 共同协商确定目标 对目标共同回顾 审核 形成考核报告 No Yes No Yes 考核的一般步骤：第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标完成情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 考核的一般步骤：第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改