案例6-6全员降本已成集团特色.ppt

全员降本已成集团特色 丁娟 钟婷 丁琳 李宁 集团简介 中国兵器装备集团公司成立于1999年7月，作为国家战略性产业，肩负“保军报国、强企富民”的神圣使命，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是国防科技工业的核心力量，是我国最具活力的军民结合特大型军工集团之一，其前身可追溯到第五机械工业部、兵器工业部、国家机械工业委员会。集团公司现拥有长安、天威、嘉陵、建设等50多家企业和研发机构，在全球建立了30多个生产基地和营销网络，与福特、铃木、马自达、雅马哈、富士等跨国公司建立了战略合作关系。 集团文化 经营理念 “124”方针：紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。“一个核心”：好字优先，好中快进。“两个关键”：提高发展质量效益，提高企业核心竞争力。“四个坚持”：始终坚持创新驱动，切实增强自主创新能力；始终坚持优化结构，加快转变发展方式；始终坚持改革开放，不断增强集团活力、控制力和影响力；始终坚持以人为本，为集团发展提供强大的智力支撑和人才保障。?? 中国兵器装备集团公司（下称“兵装集团”）是中央直接管理的国有重要骨干企业，目前拥有汽车、摩托车、能源输变电、特种装备四大产业。兵装集团在2004-2009年提出并实施了“622”战略，使兵装集团经济规模和效益发生了质的变化，实现了由计划主导向战略主导转变，由传统产业格局到现代产业体系转变的跨越式发展。兵装集团在“十二五”期间规划制订了以“超越领先、转型升级”为核心思想的“211战略”，切实由做大做强向做强做优转变。 推行集团化管控，助推战略落地 在兵装集团战略的引领下，为适应转型升级的需要，兵装集团经过多年实践摸索，实施了一套有兵装集团特色的，着力于管理风险和创造价值，贯穿“战略规划—— —全面预算—— —运营监控—— —业绩评价”整个管控链条的集团化管控模式，即：以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置资源（Resource）为核心，以有效管理风险（Risks）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化管控模式。 兵装集团以全面预算和成本领先为两大抓手，依托资金集中管理、财务政策引导、高级财务人才队伍统一管理、搭建财务信息管理平台等手段有效配置和使用资源；通过完善法人治理结构、完善风险管理体系、加强运营监控等方式有效管理风险，最终达到提升整体管控能力，支持主业发展，增强企业可持续发展能力的目的。 全面预算管理，实现过程控制 在“622”战略期间，兵装集团坚持以业务活动、制度流程、信息系统作为支撑，推行以实现过程控制为主要目的的全面预算管理，经过多年探索和实践，现已基本形成了集业务预算、资本预算、薪酬预算和财务预算四大模块融为一体的全面预算管控体系，建立了从预算假设开始，贯穿预算编制、执行监控分析、结果考评和反馈，以及绩效评价全过程的闭环管理机制，同时不断强化以盈利指标、竞争指标、风险指标为核心的对标改进，较好地发挥了全面预算的基础管控平台作用。 拓展： 全面预算管理 2月25日，中国兵器装备集团公司应用浪潮通软集团财务全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。来自国资委、兵器装备集团公司、部分189家大型集团公司的领导出席了验收会。此次验收成功标志着兵器装备集团实现了全面预算管理，整个集团信息化工作又迈出了新台阶。 　 中国兵器装备集团公司是经国务院批准，由原中国北方工业(集团)总公司改组而成的特大型国有跨国经营公司，是国家授权投资的机构和资产经营主体，由国务院直接管理，目前集团公司总资产380亿元，拥有大中型工业企业58家，科研院所及其它企事业单位20家。 　　1999年，兵器装备集团公司改组成立之后，一直致力于财务信息化的建设，并以财务信息化为突破口，作为支撑整个集团战略发展和集团公司整个财务管理发展的基础。 　　2003年初，兵器装备集团在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个兵器装备集团公司推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。 　　 成本领先行动计划，构建成本优势 在不同历史发展时期，兵装集团一直高度重视推进成本领先工作，构建成本竞争优势：一是近年来先后编制下发了《成本领先36招》、《面向成本的设计推进指导手册》、《质量成本管理规范指导手册》等工具手册，通过推广运用工具，总结复制先进企业经验在全集团范围内推进成本领先；二是强化过程监控，先后建立了各种成效报告制度，实行了绩效看板和短板提示制度，着力发挥排名、看板和提升对成员单位的促进作用；三是注重加强目标考核，将“成本领先行动计划”各项指标纳入成员单位年度预算和年度经营责任书，并对完成情况进行业绩考核