如何构建高绩效的团队.ppt

沟 通 的 层 次 低 合 作 高 高 信 赖 低 自我防卫（损人利己或损己利人） 彼此尊重（妥协） 统合综效（利人利己） —— 自传式回应 —— 语言文字7% 语调语气38% 非语言/肢体语言55% —— 同理心倾听的回应 —— 1、重述字句； 2、重整内容； 3、反映感受； 4、重整内容及反映感受； 5、觉察同理心倾听是否适当或需求； 先承认对方的观点, 再表达自己的态度。 注意力等于事实 用放大镜对待别人的优点 用望远镜看待别人的缺点 高效能人士的第六种习惯 统合综效 原则，思维及流程 基本原则 主要思维 主要流程 整体大于个别的总和 珍惜别人的差异性及寻求第三变通方案 团队合作需要花较多时间，但可导致较佳的长远结果 应用双赢思维及同理心式沟通来寻求包括第三变通方案的统合综效结果 以统合综效为基础来发掘第三变通方案 统合综效 问题 或 机会 统合综效 结果 —— 统合综效模式 —— 力量往往来自差异性,而非相似之处 。 名言 英雄式管理方式与后英雄式管理方式的区别 英雄式的管理者感到对部门的成功负有个人责任；后英雄式的管理者帮助团队成员增加他们对其管理部门的责任感。 英雄式的管理者试图自己找到解决问题的办法，并“销售”给下级部门；后英雄式的管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题。 英雄式的管理者试图自己控制事情的发展；后英雄式的管理者则通过激励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中。 英雄式的管理者通过解决棘手的问题找到满足感；后英雄式的管理者因个人和团队的成功，从建立一个高绩效部门的过程中找到满足感。 后英雄式管理者的工作就是创造良好的工作环境，在此环境下，团队成员共同承担责任，共同工作解决部门的重要问题，共同承担保证内部充分控制和协调的责任。 责任共担——高绩效团队的管理模式 责任共担的方法——从谁该对这事负责到你该对这事负什麽责任 你该对这事负什麽责任的心理与行为分析 谁该对这事负责的心理与行为分析 “三个和尚没水吃” 从前有一个工作团队，有四个成员分别叫“每人”、“某人”、“任何人”和“没有人”。有一项很重要的工作要完成，“每人”都相信“某人”会做这项工作。“任何人”可以完成这项工作，但是“没有人”去做。“某人”生气了，因为这是“每人”的工作。“每人”认为“任何人”可以做，但是“没有人”意识到“每人”不愿意去做。结果是当“没有人”去做“任何人”可以做的事情的时候，“每人”责备“某人”。 谁该对这事负责的心理与行为及产生的结果。 责任共担——高绩效团队的管理模式 你该对这事负什麽责任的心理、行为及产生的结果。 责任共担能极大地提高团队的凝聚力，创建高绩效的工作团队。在这样一个高绩效的团队中，成员齐心协力，互相帮助。认识并完善各自的优点，纠正缺点，并且认为自己对他人负有责任。 如何鼓励责任共担 共享信息 团队激励 让员工知道整个团队的任务以及他们的部分是如何配合整个任务的完成的。而不是分割信息，或仅仅把注意力集中在团队责任方面。 鼓励员工相互帮助，让他们把自己看成是团队的成员，而不是为了晋级、提升、甚至表扬而互视为竞争者。 其它鼓励共担责任的办法包括提供交叉培训、确保信息的传递，承认你自己不知道所有答案，以及分配给团队成员重要的任务。 在一个鼓励责任共担的团队中，你可以发现员工们表现出兴奋的感觉、友爱的感情，在这样一种气氛里的员工们更倾向于相互交流、相互帮助、相互表扬，并且在他们的个人任务中投入更多的精力。这种团队比有单独负责的个人组成的团队的力量要大得多。 责任共担有助于开发团队的潜能 责任共担有助于开发团队成员所拥有的一些未开发的资源，这包括： 信息。团队成员或许比你知道得更多。他们可能拥有技术知识或有关客户的知识；他们可能了解以前和以后的内部信息；他们可能还清楚组织发展的问题。 主动性。员工们经常对将要做的事情迫不及待。他们需要能够满足客户的需要，解决出现的问题，超越他们的任务之外去感受如何“多走一公里”。 革新。一些革新来自于而且必须来自于组织的中层和下层，这些层次的员工能够发现机会并且开始新的创新活动。 执行。由于一些疏忽，一些伟大的计划没有去付诸实际。员工们需要热情来执行这些想法。 实践中的责任共担 阶段 特征 可能的行为 个人的集合 个人角色不明确 员工只对具体任务负责（你叫我干什麽我就只干什麽） 领导者被认为是唯一从群体成功中获益的人 支持员工在团队内有意义的角色 帮助员工理解他们的工作是如何对团队的成就作出贡献