会展项目时间管理.ppt

工作序号 工作名称 工作周数 进度（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 挖土1 3 2 挖土2 5 3 混凝土1 2 4 混凝土2 3 5 防水处理 6 6 回填土 2 0 15 30 45 60 4 5 6 7 8 （周） 0 20 40 60 80 100 实际进度 计划进度 计划完成百分比 ? 工序挖土2 横道图比较图 ? 检查日期 实际完成百分比 预测 计划 实际 计划完成日期 预计实际 完成日期 a b 预计工期拖延时间 △ts △tb △ta △ 检查日期 0 △Ya △Yb 累计完成百分比％ 100％ 图6－19 S型曲线比较法 时间 ? S型曲线比较法 (2)项目进度控制的优化方法 动态调整 优化控制 动态调整 某工作出现进度偏差（?） 判断此偏差是否 处于关键路线上 （ TF=0？） 此偏差是否 大于总时差 （ ?TF？） TF?0 否 是 TF=0 此偏差是否 大于总时差 （ ?FF？） 不会影响总工期 否??TF 是 ? ? TF 是 ? ?FF ?FF 采取调整后续 执行新的进度计划 返回进度控制系统 否 不会影响后续工序 肯定影响总工期 肯定影响总工期 肯定影响后续工期 优化控制 进度偏差 影响因素 调整方案 约束条件 调整方法 优化控制 ?0且 ? ?FF 即不影响总工期又不影响后序工序 原进度计划可不作调整 工期—费用优化，资源均衡，合同索赔最小。 ?0且FF? TF 不影响总工期，只影响后续工序 调整后续工序 后续工序允许的调整时间 缩短后续工序的持续时间 ?0且 ?TF （若某工序?TF且TF=0，该工序在关键路线上；若某工序?TF且TF?0，该工序在非关键路线上） 既影响总工期又影响后序工序 既调整总工期又调整后续 工序 总工期不允许拖延，后续工序允许调整时间 缩短关键路线上后续工序的持续时间 总工期允许拖延，后续工序允许调整时间 以实际数据代替原始数据，重新计算网络参数 总工期允许拖延的时间为一限值 ??，后续工序允许调整时间 以总工期允许拖延的时间为限值，对尚未实施的网络进行调整。 0 （进度超前） 打乱原始计划进度对资源（人力、物力和财力）的合理安排。 进度拖延原因分析及措施 (1)进度拖延原因分析 工期及相关计划的失误 边界条件的变化 管理过程中的失误 (2)解决进度拖延的措施 增加资源投入,如劳动力、材料和设备 重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中） 减少工作范围 改善工器具及设备，提高劳动生产率 将部分任务转移（如分包） 将前后顺序的工作改为平行工作 将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的 工作合并） * * * 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程： 第四节 项目活动工期估算 活动工期估算 活动清单 约束（SM） 假设（SM） 资源需求（CM） 资源能力 历史信息 已识别风险（RM） 活动工期估算 估算的依据 活动清单更新 专家判断 类比估算 根据工作量估算 储备时间（应急） 二、项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量要求 4．项目资源的质量要求 5．历史信息 6．识别的风险 第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2．类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 3．根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 ．储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 第四节 项目活动工期估算 项目活动工期估算的方法 1．专家评估法 2．类比法 3．定量分析法（或定额法） 4. 模拟法 （其中的三角模拟法相对比