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科学决策七步骤 教练：胡中浦 一个糟糕的决策 胡佛(Hoover)家庭用品公司推出了一项“免费飞行”的奖励计划用来刺激人们购买该公司的产品。胡佛公司的某些经理设想大多数买了产品的人看到暗含着“免费飞行”促销活动的小印刷品后会很快感到沮丧而对环球飞行失去兴趣，因为公司有意设定了复杂的约束条件并作了资格限定。但事实则完全不是这样!有足够的人成功地获得了奖励迫使公司面临窘境。大约20万人在这项计划中得以成行,花费了公司约4800万英镑。还有127人到法院索赔，如果他们胜诉，胡佛将偿付上百万英镑。胡佛的欧洲总裁为此丢掉了年薪50万英镑的职位，美国老板则以最低廉的价格迅速卖掉了公司。 避免犯决策常见病 1.独断决策 2.急进决策 3.跟风决策 4.空想决策 5.经验决策 6.迟滞决策 7.感性决策 学会处理错误的决策 承认：责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。 检查：追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。 调整：若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。 改正：若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。 学习：训练提高自己的思维能力。在阅读中启发思维，在讨教中开启思路，在实践中运用方法，在总结中积累经验。 科学决策的意义 没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理就是决策（西蒙《管理行为》），管理的核心是决策，管理的首要职能也是决策。决策渗透于管理的所有职能中。 “作为成功人士，如果要我给出建议，那就是：如果你要成功，就必须思考、思考直至殚精竭虑。从我有限的观察来看，可以说，很少有人真正愿意去做这项艰难而费神的工作。”（罗伊·汤普森） 所以说，如果老板和管理者能够做到科学有效决策，那么，经营管理中就可以减少百分之八十的错误和问题。 决策的概念 狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。 即：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。 决策不是严格意义上的科学活动。 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的思维和实践过程。 思维的元功能 不同层次管理者所承担的决策任务 管理中的决策问题 什么是组织的长远目标？ 采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标是什么？ 组织资源如何配置？ 如何对待积极性不高的员工？ 在一定的环境中采用何种领导方式为好？ 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权利如何分配？ 采用何种组织形式？ 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？ 决策的过程 【案例】刘经理的决策困惑 最近刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，你会怎么办？ 1．界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题： 界定问题需要思考的问题 发生了什么问题？——两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。 这个问题是如何发生的？ 什么时候发生的？ 已经造成了什么影响？ 为什么会发生这样的问题？ 骨干下属的底薪确实很低吗？ 公司政策是否有问题？ 他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？ 是否是