第5次课：战略群体分析.pptVIP

外部环境分析 何为战略群体？何为战略群体分析？ ◆战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。 ◆行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 ◆一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。 同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： ◆同样的价格或质量 ◆同样的地理区域 ◆同样的分销渠道 ◆提供类似的服务 ◆相同的技术方法 为什么要进行行业内的战略群体分析？ 原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。 原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： （1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 （2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 （3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 （4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。 在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。 原因3. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。 1.认识战略群体的划分标准 对 于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务）的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。 为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。 2.学会战略群体图的绘制 四个步骤： 1.辨析行业中将各个企业区分开的因素; 2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上； 3.把大致落在相同战略 空间内的企业归为同一 个战略群体； 4.给每一个战略群体画一 个圆，使其半径与各个 战略群体所占整个行业 的份额成正比； 战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。 （1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 （2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息。 转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。 华纳一兰伯特〔苏州)公司(简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内