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第7章　电子采购与招标采购 工作任务和要求 学习目标 导入案例 惠普的电子采购之道 位于美国加利福尼亚州的帕罗阿尔托·惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们成立了许多完全独立的子公司，并让他们任意做他们想做的事情。惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。 惠普对这个问题早有察觉，立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，旨在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。 现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达470亿美元的惠普公司从此能够与其100个供应商进行更加快捷的交易与联系。 过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30%左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台打印机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。 本章主要内容 7.1 电子采购 7.1.1 电子采购概述 1．电子采购的发展 2．传统采购与电子采购 1) 传统采购的典型步骤 2) 传统采购模式的局限性 3) 电子采购与传统采购的区别 4) 电子采购的优势 7.1 电子采购 7.1.2 电子采购的模式 1．电子目录 2．因特网商务交易所或电子市场 3．拍卖 7.1 电子采购 7.1.3 电子采购的实现 1．总体设计实现 2．数据处理 7.1 电子采购 7.1.4 电子采购的实施 1．实施计划 2．沟通和变革管理 3．绩效度量 4．电子采购对采购部门角色的影响 本章小结 本章系统地介绍了目前常用的电子采购和招标采购模式的内涵、实施基本方式和环境，为具体实施这两种采购模式指明了方向。 案例分析 某公司通过招标采购设备受益 某公司始建于1950年，至今已发展成为一个大型股份制企业。公司现有员工1300余人，其中专业技术人员170多人，主要产品有锐钛型钛白粉、硫酸、氧化铁红、钴盐系列产品等。2001年实现产值1.8亿元，销售收入1.5亿元，利税2400余万元。 为了增强企业发展后劲，壮大企业实力，公司经过深入细致的市场调研和分析，决定投资2亿人民币新建一条年产1.5万吨的馏金红石型钛白粉生产线。本项目获国家有关部门批准，被列入国家“双高一优”项目计划，并被列入省重点工程。 为了调动各方面积极性，保证项目的顺利实施，降低投资风险，经协商由该公司等三方共同出资建设该项目，其中三方所占股份分别为51%、29%、20%。这一投资方式必将大大促进项目的建设。 本项目投资大，设备种类和数量多，仅大型主体设备投资就达3000多万元。为了保证项目合理、健康、高效地建设，公司决定所有设备均以招标的方式进行采购。 为了能使这一方式真正发挥作用，公司经过考察和咨询，将本项目设备的招标工作委托给“某国际招标公司”和“某市机电设备招标中心”，由他们全权操作本项目设备的招标投标工作。 这家国际招标公司是中国机电设备招标中心的全资子公司，具有国家经贸委授予的甲级机电设备招标代理机构资格。该机电设备招标中心是某市唯一一家合法的机电设备招标机构，有着丰富的机电设备招标经验。 2001年11月，该公司与国际招标公司和某市机电设备招标中心签订了委托合同，招标工作正式启动。双方经过多次协商和讨论，确定设备招标分批进行。第一批大型设备的招标技术资料于2001年12月全部确定，其中包括风扫磨、高压电器设备、空压机等30多台(套)大型设备。开标时间定于2002年2月3日。 案例分析 某公司通过招标采购设备受益 （续） 为保证招标工作的公正、公开和合理性，由招标中心聘请的专家和本公司的专家组成了专家组，并聘请了公证人员对整个招标过程进行监督