管理学：第2章[2.1] (2).pptVIP

第2章 计划 2.1 计划职能 2.2 目标管理 2.3 策略与决策问题 第二章 计划 计划 选择任务和目标 选择达成目标和任务的行动 计划作为管理的基础 需要何种组织结构：组织 需要何种人员以及何时需要：人事 如何最有效率地领导大家：领导 通过提供控制标准来保证计划的实现：控制 计划工作的性质 计划应有助于完成企业的目标 计划工作与控制工作密不可分 计划工作在组织内部的普遍性 计划的效率 目标的达成 代价 组织及个体的满意程度 “师出有名” 计划与控制的相互关系 有计划一定比没计划好吗？ 有计划一定比没计划好吗？ 正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效 “计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性 不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？ 迫使管理者认真思考做什么与怎么做 使组织的活动具有连续性 计划的层次体系（1） 使命(mission)：组织存在的基础和价值 目标(objectives, goals) 策略(strategies)：竞争、行动、资源 政策(policy) 政策?规则 指导决策?使得权力得以下放 政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由 作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制 政策 政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来 组织内政策必须保持一致性 保持一致性的困难 成文政策少 理解上的歧义 计划的层次体系（2） 程序(procedure) 按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列 程序常常是跨部门的 程序与政策的关系 程序告诉人们如何去做 保持组织活动秩序，避免出现混乱 规则(rule) 程序与规则之间的关系 程序可以被看作由一系列的规则组成 规则与政策之间的区别 预算(budget) 数量化 为控制提供切合实际的标准 计划的内容与要素 计划的期限 短期计划与长期计划 短期计划：解决可行性问题 长期计划：决定取舍 影响计划期限的因素 行业因素 企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求 在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。 组织生命周期 有效的计划 有效的计划依赖于如下因素： 合适的组织结构 有效的信息系统 预算体系 激励体系 “计划赶不上变化？” “按照去年的数据为基础作出计划和预算” 企业的使命 企业使命需要回答的三个问题： 企业目前是怎样组织? 希望成为怎样组织? 如何体现不同于其他组织的特征? 企业使命的作用 明确企业的未来发展方向和业务主题 协调企业内外部各种矛盾和冲突 建立顾客导向观念（customer-oriented） 目标的设定 目标的多样性 过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目标而忽视主要目标的实现 目标之间必须是相互支持与相互联结的 还必须与组织的宗旨/使命相一致 目标的设定必须考虑制约因素的存在 目标的设定实际上是一种连续过程 目标管理（1） 目标管理（Management By Objective，简记为MBO） Peter Drucker (1954) Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法 定义： 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（Harold Koontz） 目标管理（2） 目标水平与自我实现机制 “明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩” 支持性因素：激励、参与和自治权 “跳起来摘苹果” 在目标管理中要包含长期规划 短期目标倾向所带来的问题 需要激励系统的支持 讨价还价问题 资源分配必须与目标直接联系起来 目标管理（3）目标设定的检验原则 目标是否包括工作的主要特征？ 目标的数目是否太多？ 目标如果太多，能否合并一些目标？ 目标是否是可考核的？ 这些目标是否表示了 数量 质量 时间 成本 目标管理（4）目标设定的检验原则 这些目标是否具有挑战性与合理性？ 是否已为这些目标安排了优先序？ 这套目标是否包括了 工作改进目标 个人发展目标 这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？ 短期目标是否与长期目标相一致？ 有效的目标设定示例 目标管理的优点 形成以结果为导向的计划工作 结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行 推动了组织的授权与分权 利于个人发挥自身的主动性 控制工作和过程变得更为有效 目标管理的弱点 依赖于清晰的企业目标和政策 有效的目标设定或多或少地存在着一定难度 易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现 不灵活的危险 难以适应于复杂多变环境下的要求 计划与时间管理 大多数管理者90%的