绩效考核结果应用与绩效面谈.ppt

* 询问： 个体差异？新员工、明星员工、责任心较差的员工、分支单位、部门经理 绩效考核结果应用与绩效面谈 考核结果的统计与分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。 考核结果的八大应用 1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导 5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具 绩效改进 确定绩效改进计划 明确资源保障 拟定具体行动方案 实施绩效辅导 该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点 根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分 阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导 确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等 持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬 绩效改进计划 ●实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 ●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月 绩效改进计划 ●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？ 渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 采用强烈的纪律措施 ◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调 ●若成功完成绩效改善计划 重新返回正常状态阶段 ●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划 绩效改进计划 直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 ●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格 四步骤：正式辅导（三个月） 书面绩效提醒（六个月） 最终绩效协议（一年） 终止劳动合同 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱 知识 技能 外部障碍 态度 有做这方面的工作和经验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 案例：对某员工的诊断 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理经验 喜欢技术工作，不愿 放弃 顾虑管理岗位的不稳 定性 未来是否回归技术职 位不确定 缺乏管理技能 缺乏谈判技能 分不出工作优先顺序 工作负担重 下属培训不够 外部用户压力 检查、精简、重新组 合 安排其属下参加 管理者充当田野与外 界的缓冲器 讲明责任并划出重点 分析工作要素，明确 相互关系 帮助认识个人潜力， 分析职业发展方向 安排适当脱产培训 激发其自我启发式 学习 在职训练（OJT）， 经常给予管理辅导 和鼓励 增加其参加商业谈判 的机会 解决 明确未来评估改进计划完成情况的方法 某某企业采用如下表格： 员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分 资源保障 客户 上司，同事，人力资源部 完成时间 6月15日 12月5日前 评估方法 上级的观察和反馈，客户的反馈意见 年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高 绩效考核体系的修订 指标内容 考核流程 权重分配 考核人员 正常年度修订 重大修订 绩效考核体系 运行中问题 员工异议 考核体系阻碍 公司经营活动 考核小组1/3以 上人员建议修改 公司经营状况 发生重大变更 绩效管理的关键是什么？ 沟通，沟通，再沟通！ 绩效管理的核心技能。 绩效管理全过程的沟通 计划 员工 主管 辅导 员工 主管 检查 员工