企业战略管理 第4章.ppt

三、纵向一体化战略 供应商 企业 下游企业 纵向一体化战略是企业将经营领域沿着行业价值链向前或向后发展的一体化战略。 后向 前向一体化 （一）纵向一体化战略的利益 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模的战略。 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。 采取纵向一体化战略主要基于以下考虑： 1、降低成本和提高收益(“理论上的”) 2、提高差异化能力（为增加产品特色，提供新的来源。“卖点”） 3、增加生产经营的稳定性(避免受制于人) 4、提高进入壁垒和防止被排斥（关键资源与销售渠道的把控） （二）纵向一体化战略存在的问题 1、增大风险（“作茧自缚”，难以全身而退） 2、增加成本（国企的“主辅分离”） 3、难以平衡（各个价值链环节最有效的生产规模不一样） 4、需要拥有完全不同的技能和业务能力 5、降低灵活性（市场、顾客、技术的动态性） 6、需要较多的资金 （三）官僚主义成本和锥形一体化 官僚主义成本是在大型复杂的组织中由于管理效率低下，而引起的成本增加。（大组织的“通病”） 在很多情况下，虽然纵向一体化一开始能起到积极的影响，但是随时间的推移，额外的整合、进入远离企业核心业务所带来的效益，可能变得越来越小。 实行锥型一体化而不是完全一体化可能会减少官僚主义成本。 （四）外包战略 外包指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。（专业公司做专业业务 ） 外包的适应性 1.该活动由外部专业厂商来做会更有效或成本更低 2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义（不外包会拖垮你的核心业务） 3.可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度 4.能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本 5.可以使企业能够将精力集中于核心业务 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 对于协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转移给外部的企业。 三、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合（战略联盟），以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。（“规模经济”） 采用横向一体化战略的好处是： 能够呑并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍 企业在一个成长着的行业中竞争 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入，如何在各种领域分配资源等。 二、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 （长虹，海尔） （一）相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。 战略匹配体现为：研发和技术、市场、管理上的战略匹配。 主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济（如节约研发成本）；二是增加市场力量（议价能力）。 （二）相关多元化战略适用条件P117 1. 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2. 可以将不同业务的相关活动合并在一起。（共同研发，共同销售） 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。（一品牌多产品） 4. 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 三、不相关多元化战略：利润导向 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，新进入的业务与公司原有业务之间没有联系。(思考：为啥进入不相关的领域？) （一）不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险（永远不要把鸡蛋放在一个篮子） 2. 使公司的财力资源发挥最大的作用（将钱投入到最有前景的领域，资本的“逐利性”） 3. 公司的获利能力更加稳定（上市公司的第一要务） 4. 增加股东财富 （二）不相关多元化战略的适用性 1.当企业