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群策群力六步法 沧州华润热电 2009年12月9日 群策群力六步法 第一步：摆负面现象 第一步：摆负面现象 第二步：找原因 第二步：找原因（初步） 第二步：找原因（搁置显而易见的原因） 第三步：找问题 第三步：找问题 第三步：找问题 第四步：问题的梳理 第四步：问题的梳理 第四步：问题的梳理 第五步：把问题转化为目标 问题树 决策树 把问题转化为目标 第六步：设计行动学习方案 第六步：设计行动学习方案 第六步：设计行动学习方案 回顾：群策群力六步法 华润的群策群力 强制性 创造平等参与及讲真话讲实话的环境 结构化 发现问题，解决问题的过程 在“没大没小，没上没下”的规则下，通过四副眼镜法、投票选择法、大信封、头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 群策群力六步法引领着问题的准确提出及妥善解决 摆负面现象 找原因 找问题 问题的梳理 将问题转化为目标 设计行动学习 方案 1 2 3 4 5 6 任务 描述负面现象（事件的具体表现） 要求 一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 工具 方法 头脑风暴 举例 负面现象描述如下: 设计周期比同业慢2－4个月左右。 资产回报率低（没达到10%回报率）。 人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨多，推诿多）。 一件事需多部门会签后才能到决策层。 工具 方法 投票选择法 任务 找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 要求 将显而易见的原因放在一边； 用好奇心来有哪些信誉好的足球投注网站信息，找出以为知道但不熟悉的地方; 改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 举例 “设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计管理人员数量不够 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 设计进度过于理想化 产品标准专业积累不充分 没有评价投入/产出的标准和工具 产品类型多样化 确定产品标准的市场信息质量不高 …… 举例 “设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 设计进度进化过于理想化 产品标准专业积累不充分 没有评价投入/产出的标准和工具 确定产品标准的市场信息质量不高 …… 设计管理人员数量不够（暂不考虑） 产品类型多样化（暂不考虑） 任务 聚焦重要原因 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题，描述成规范的管理语言 要求 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设 工具 方法 鱼骨刺图 举例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题： 定位 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 …… 设计周期 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计进度进化过于理想化 …… 产品标准 产品标准专业积累不充分 确定产品标准的市场信息质量不高 …… 举例 销售 产品标准确定 产品变 更 设计 定位 手续报 批 工程造价控制 施工管 理 产品交 付 项目开发周期比同业慢2—4个月 鱼骨刺图 任务 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 确定解决问题的先后顺序 要求 一定找到最根本的问题； 根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问题对目标实现的贡献程度。 工具 方法 紧急性/重要性矩阵 举例 紧急性 重要性 高 中 低 低 中 高 紧急重要性矩阵 举例 紧急重要性矩阵 紧急性 重要性 工程造价 产品变更 报批手续 产品支付 施工管理 定位 设计周期 产品标准确定 销售 高 中 低 低 中 高 任务 制定消除问题的具体目标。 要求 目标要符合SMART原则； 目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。 工具 方法 问题树和决策树 SMART原则 新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧 司机抱怨多 顾客投诉高 市场份额下降 40%车辆不 能正点运行 原因 负面现象 问题 举例 培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车 车况改善 司机技能提高 公司形象变好 90%车辆 正点运行 子目标 市场份额上升 目标 期待效果 举例 举例 对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究 在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的细分模型来描述客户，要