青岛啤酒供应链案例(正式版)-复件.pptVIP

顾客 采购 运输 加工制造 分销 供应链循环 顺时针 图2 什么时候发货？? 哪些订单可能被延误？? 为什么造成这种延误？? 安全库存要补充至多少？? 进度安排下一步还存在什么问题？? 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 问题 ERP等软件能解决以下的问题： 制造什么样的产品？ 生产这些产品需要什么？ 需要什么原料，什么时候需要？ 还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？ 方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台 1 2 供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 图 3-3 “工厂-CDC-RDC”模式 图 3 -5 “工厂-CDC-RDC”模式 方案3：优化仓库结构 1 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 2 先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。 3 全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 4 FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 结构图 方案4：信息化管理 如图3 库存管理采用信息化管理，提供商品盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 库存管理 移仓 报警 盘点 存量 报表 图3 人为管理，没有实现信息化 5.效果评估 1 2 3 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。 在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本， 思考题(可多角度分析）： 如何分析青岛啤酒的供应链管理？ 也可就某一具体环节展开分析，写出你对物流及供应链管理知识的认知。 思路：可以是发现问题，分析问题；解决问题。 长鞭效应产生的原因： 供应链存在的不确定性 来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性 对于需求预测的主观性 主要为预测的偏差 批量订货的影响 价格波动的影响 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 短期博弈的影响 提前期的影响 如何消除长鞭效应： 消息共享 这是减小供应链中的“长鞭效应”最有效的措施之一 提高预测精度 需要考虑如历史资料、定价、季节、促销和新产品等多种因素 业务集成 供应链上下游间业务实现紧密集成，形成顺畅的业务 流，可以减少需求过程内在的变动性 订货分级管理 将销售商分类，划分不同等级，对他们的订货进行分级，实施差异化管理 合理分担库存 缩短提前期 供应链管理案例 青岛啤酒 SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图1）  1. SCM之青岛啤酒 中央 仓库 北京 大连 深圳 其它 青岛总公司 北海供 销公司 等 大连腾盛商 贸有限公司 其它 零售业 最终 客户 华海鹏城酒 业有限公司 广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司 其它 一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理 图1 图2 青岛啤酒全国销