项目十八、组织部门化与层级化1.ppt

模块四 基层主管能力训练 项目十八 组织部门化与层级化 模拟商业街的组织结构图 工作要素：最小动作单位 岗位：解决职与责的问题（谁去做） 外贸服装跟单 工作要素：翻译中的把英文单据翻译成中文然后发送给工厂跟单 岗位：外贸服装跟单 网络营销专员 组织设计的步骤 （一）确定组织的目标和实现目标所必需的活动（确定目标与活动） 目标是什么？ 实现目标有哪些活动？ 关键性活动有哪些？ （关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。） 组织设计的步骤 （二）根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组（活动分组） 所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。 贡献相似性贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能以及质量检验和质量管理工作，可以合并在一起。 关系相近性在进行部门分合时还应该考虑尽可能的使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。如生产计划工作应放在生产部门而非计划部门。 组织设计的步骤 (三)根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限（配备人员、赋予职权） 组织设计的步骤 （四）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段（部门整合） 如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次、各职位），那么这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的协调功能。 组织设计的步骤 （五）业务流程和运行规范的设计（制度确立） 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。对业务流程进行合理设计，能够促进企业各方面工作走向规范化、标准化、正常化，同时可简化员工培训，使新手更好的适应工作，并促进组织的分权化管理。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位部门等。 当然，规模较大的企业除了要设计业务流程这一基本的制度规范外，还要订立出指导组织运行的其他各项规章制度，包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等，使各方面的工作有“法”可依，达到有序、规范的运作状态。 报关业务流程 组织结构设计依据 常见组织结构形式 一、直线制组织结构 含义：没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。管理者负担过重，难以适应复杂职责。 适用：小型企业或生产技术比较简单的 。 常见组织结构形式 二、职能制组织机构 含义：设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点:破坏统一指挥原则。 适用：很少有企业采用这种结构。 常见组织结构形式 三、直线职能制组织结构 含义：即设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的智能管理系统，以前者为主体建立的二维管理组织。 优点：既保证统一指挥，又加强专业管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调；职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。。 适用：绝大多数企业都采用这种组织结构形式 常见组织结构形式 四、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 含义：在直线职能框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部；在总公司的领导下，统一政策，分散经营。 优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好的适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人才。 缺点：存在分权带来的不足，指挥不灵，机构重叠；对管理者要求更高。 适用：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 常见组织结构形式 五、矩阵制组织结构 含义：由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的两维组织。 优点：纵横结合，有利于配合。 缺点：破坏命令统一原则。 适用：适用于专项性临时性任务。 常见组织结构形式