项目管理1第一章项目管理概述.pptVIP

项目管理 参考书籍 1、《项目管理》：骆珣，机械工业出版社 2、《项目管理》：毕星，清华大学出版社 3、《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第3版）》： 美国项目管理协会，电子工业出版社 4、《项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10 版）》：科兹纳 ， 电子工业出版社 项目管理 一门关于项目的管理学的课程； 学习项目管理的知识体系、技能和观念； 进行课程讲授、案例研究、自主学习、项目开 发等； 与《信息系统分析与设计》综合实验的能力； 课程的主要内容 第一章 项目管理理论与方法 第二章 项目整体管理 第三章 项目范围管理 第四章 项目人力资源管理 第五章 项目进度管理 第六章 项目成本管理 第七章 项目质量管理 第八章 项目采购管理 第九章 项目沟通管理 第十章 项目风险管理 第十一章　项目验收与项目后评价 项目经理该承接这样的项目吗？ 【案例正文】 　　 目前公司承接了一个项目，这个项目当初在接单时，已经预估到以公司目前的人员与技术，是没办法自己做的，但领导硬要接下来。 　　现在这个项目处于启动阶段，但是明显有几个问题摆在面前： 　　1、工期紧：用户要求在30天必须完成该项目，而根据该项目的功能范围，我们已经估算出至少需要3人3个月的时候才能完成(根本是一个不可完成的任务)。 　　2、人员不足：目前公司了解JSP开发技术的人员才2人，而且各有一个维护项目在进行，其中一人只会简单的系统界面实现，而对设计与开发经验非常少。 　　3、技术力量：除了该2个技术人员，其他技术人员不熟悉JSP开发语言。目前公司主导的是.net技术，所以技术力量非常薄弱。 　　目前处理方式：领导找了自己认识的二个人过来兼职，要我做项目经理。如果是你们遇到这样的情况，这样的项目，接还是不接?这个项目如果接下来，要怎么控制? 项目管理两难：老版满意?or客户满意？ 【案例正文】　 　　 或许想绝大多数人的答案都是：让老板满意。道理很简单，老板是决定或直接影响我们升迁和俸禄的人。 　　 可是在实际工作中所做的决定却没有回答上面的问题这么简单，有时甚至做出相反的决定。 　　 比如，老板安排给你一项任务，但是没有给你明确的完成时间。而同时根据计划，你需要马上向客户交样件，根据事情的优先级判断，你可能会先处理客户样件的事情，而把老板的事情放一放，因为你的逻辑是：老板没有马上要你完成他的任务，而给客户交样件也是为了让客户满意，老板应该能够理解(老板们常说：客户第一)。 　　 当老板突然问你他交代的任务你处理的结果如何时，你不得不尴尬地说：“我还没有做呢，因为要交客户样件。”，老板的反应如何，完全取决于老板的风格，他可能很不高兴，也可能很理解同时给你设个完成日期。 　　 上述这种情形或类似的情形常常出现在我们的日常生活，如何在客户和老板之间选择?有什么好的建议吗? 部门经理如何化解下属对自己的抱怨？ 【案例正文】 　　 财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 　　 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 　　 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常请你们吃饭。” 　　 “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” 　　“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 　　陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 　　问题 　　 1、案例中上司和下属的错误主要有哪些? 　　 2、上司和下属接下来可以怎么做? 第一章 项目管理的理论与方法 1.1 项目概述 1.2 项目管理的概述 本章重点 项目、项目管理的基本概念 里程碑、可交付成果的概念 项目干系人 项目管理的过程 项目管理的九大知识领域 1.1 项目概述 1、典型的项目 2、项目的定义 项目的三层含义： （1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求。 （2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内所要完成的任务。 （3）项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。 1.1 项目概述 1、项目的特点（以奥林匹克运动会为例） 2、项目与运营的比较 独一无二的； 有限