一个礼品电商创始人的一段濒死体验.docVIP

这家叫唯礼网的垂直电商一度裁员至7人，创始人也经历了一段濒死体验。公司没垮。垂直电商濒死者的心路经验是：别拧着自己，也别拧着别人。 　　 ? 　　唯礼网创始人李宁 　　在毕胜2011年11月抛出电商骗局论前后，李宁(不是前奥运冠军那个李宁)创立了礼品业垂直电商唯礼网。毕关于电商成本比线下成本高太多、不可能挣钱的言论在圈内引起轩然大波，但李宁并未及时捕捉到电商圈、创投圈对于这门生意的新认识。 　　他慢了。李(当时)仍认为，把支出、冲量、再融资再循环的“成熟”打法复制到礼品业可行。这个时间点，电商圈的所谓成熟打法事实上已然失效。 　　唯礼网对这套打法未必没有惊疑，毕竟到2012年上半年，至少媒体人营造出了电商是个大败局的氛围。但李宁仍在既定打法上渐行渐远。李回忆说，自己也拧着自己相信自己内心有所怀疑的东西，这就成了包袱。 　　但李宁又慢了。既然不相信自己内心的声音，那唯礼网就只好拼到头破血流才开始转型。事后诸葛亮的说一句，为什么创始人此时的决断不够有力?因为侥幸。李宁仍对融资支撑电商打法心存侥幸：我是特殊的，我能从焦土战中幸存下来。 　　但他没有。后知后觉的中国VC不投电商了。李宁说，别觉得自己就是那万中之一，别拧着大势走。此前的电商打法积攒下的后遗症在2012年夏天开始爆发：唯礼网与招徕的中高管、合伙人痛苦的分手，李宁还找不到新方向。它从80人左右的团队裁员至7个人，李宁一度感到绝望。 　　创业者作为个体的人，如何度过生死时刻?李宁的回答是，朋友很重要，身、心外出的旅行很重要。以下为李宁的自述。 　　心中的猛虎 　　有些路，唯礼网没有看的很实就开始往前冲。所以2012年一段时间，走的都是些泥潭。 　　我们是2011年年底成立的，领投我们的是浙江一家礼品行业的龙头，算战略性入股我们。好望角等是跟投。投资人总共投了差不多1000多万元，算我们的天使投资。我们线上线下、直销分销业务都有。直销就是开发企业客户，分销是我们给全国礼品公司做服务，还有一块是电子商务。 　　当时分析，我们的股东有很好的资源。去年我们的团队配置还是很豪华的嘛，比礼品册公司来说应该是有一定优势。然后，我们觉得我们进入的时间还比较好。那时候还是电商的时代嘛。所以我们说快速把量冲起来，到下半年的时候再融一笔钱，把业务做的更扎实。 　　我们当时按电商的玩法，低毛利抢占市场，销售成本很高。仓储、物流倒占比不多。主要是广告，每个月几十万吧。由于业务线铺的比较宽，所以整个人员起的很快。到2012年的二、三月份，我们已经是七、八十人的规模了。我们的团队配置费用也很大。当时一个月的人力成本六、七十万，维持了七、八个月。 　　现在想来，你一定要提前半年到一年知道趋势和变化，不能等到那个时候你才去感觉。电商不挣钱。大环境有了很大的变化，我们没有及时的捕捉到。而且那时候我们还抱有侥幸心理。觉得路不对了还得走下去。这就是心中的猛虎。我觉得自己是特别的。我们觉得还是能拿到钱的。 　　下半年我们融A轮。其实在六、七月都谈的挺好，好多大的投资机构我们都谈过。到八、九月他们说决定不再投电商项目，彻底不投了。 　　我知道我们的路走不通了。大量支出，冲高销售额，获得好的估值，然后再融资保持增长——这种模式已经不可行了。2012下半年的时候，整个行业不是前几的电商就很难拿到钱了。唯礼网还有现金，但那个路已经走不通了。 　　不要拧着趋势。不要觉得自己是幸运的。不要有侥幸心理。2012年我其实有点绝望。拿了一副牌，一副必败的牌。绝望的时候我想，路在哪?你还得打下去。 　　我基本上自己想的时候比较多。创业者的痛苦在于，那个状态下，在公司你还得信心满满。但你一旦静下来的时候就感觉到这个路走不通了，探索转型又需要代价。资金链是正的，但如果不迅速的缩减人员的话就留不下什么钱。 　　要么就降薪，要么就裁员。8月，我们就开始逐步把电子商务那块逐步关掉了，只保留线下直销和分销的渠道。大概是10月，我们把直销也砍掉。关掉电商少了1/3多员工，关掉直销也少了1/3。团队基本上是我一个个招进来的。我再一个个放出去。最少的时候，唯礼网只剩下7个人。 　　黑马营的兄弟 　　放出去的过程又有很多矛盾。有浅的，比如员工的离职;有深的，高管的离职;更深的是有些合伙人的离职。合伙人有股份，高管有期权，我是大股东。股份比例虽然有点悬殊，但我觉得大家都是合伙人，你们应该跟我一样。对眼前的利益看的很淡，会不计回报的争取未来的机会。他是股东，他可能会想我怎么先保证我自己的投入能够收回来。而我自己的感觉是，这件事情我们愿赌就要服输。输了就输了，做事可以失败，但做人不能失败。 　　我后来跟投资人说，一部分相当于公司回购，一部分是我自己贴一些，让他们也套现。但很少，这不多。有的人不能承受这样不好的结果。所以，当时冲突还蛮大的。 　　我哥们儿跟我说如果