任务一认识控制与控制过程.ppt

3、描述法 描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。 三、各种绩效评价方法的比较 七人分粥（四） 真正好制度 仍然轮流分 分者最后取 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 　　更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 【开篇案例】哈勃望远镜的研制 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。 　　具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。 　　美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 【讨论题】 哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 一、控制的含义 控制是指监督组织各方面内容，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。 指人们根据既定的条件和预定的目标或考核标准，通 过改变和创造条件，使事物沿可能空间内确定的方向发展即掌握事物发展变化趋势，使其不超出预定范围。 （1）控制有很强的目的性； （2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的； （3）控制是一个过程。 二、控制的内容 1、对人员的控制 2、对财务的控制 3、对作业的控制 4、对信息的控制 5、对组织效率的控制 控制过程的基本工作可分为四个阶段： 建立绩效标准； 衡量实际绩效； 鉴别并分析差异； 采取纠正措施。 三、控制的基本过程 三、控制的基本过程 步骤1 实际结果与标准比较 衡量实际工作 计划目标任务 建立工作标准 分析偏差原因 修改标准 工作继续进行 采取纠正措施 有偏差 偏差可否接受 标准可否接受 是 否 是 是 否 否 步骤2 步骤3 步骤4 所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。 控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。 1、建立绩效标准 如：麦当劳 1、建立绩效标准 要求 说明 科学性 标准既要符合实际，又要超越现状，不能太高也不能太低。科学的控制标准，应该要保持挑战性和可达性的平衡。 相对稳定性 标准一旦制定，便不能随意更改，但也应有一定的弹性。 普适性 每一类标准是针对每一类工作而制定的，它应该对所有同类的人都适用，不能只针对少数人。 公平性 控制标准一经制定，就必须标准面前人人平等，不管是谁，达到或超过标准就奖励，达不到标准就惩罚。 准确性 标准表述要准确，不能有歧义，要尽可能量化，可操作、可检验 2、衡量实际绩效 3、比较绩效标准与实际绩效间的差异 例：p167 可接受上限 标准 可接受下限 绩效测量 可接受的波动范围 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 期限 (t) 4、评估差异结果并采取必要的修正行动 四、绩效评价 ?（一）绩效评价方法的分类 相对评价（人与人的比较） 绩效评绩效评价的方法 绝对评价 描述法