第4章 内部环境分析.ppt

文理学院管理系 丁胜利 第4章 内部环境分析 本章基本内容 一、资源分析 资源：公司生产过程的投入部分，具有静态特点。 有形资源：可见且可量化的资产。 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。 哪些是优势或劣势资源？ 战略资源：优势资源满足 有价值 稀有性 难模仿（模仿的高成本） 难替代 资源可模仿曲线 二、能力分析（1） 优势能力：哪些能力具有优势？ 劣势能力：哪些能力具有劣势？ 战略能力：当优势能力满足 有价值 稀有性 难替代 难模仿 二、能力分析（2） 能力举例 美洲航空:数据处理技能(管理系统) PG:营销(市场营销) Cisco:资本运作 索尼:产品制造的微型化(制造)RCA设备——玩具 本田:快速的产品创新(研发) MarksSpencer:有效的客户服务(配送) 价值链分析 价值链分析介绍 价值链分析应用 价值链分析评价 价值链分析介绍（1） 价值链分析（Value chain anlysis, VCA）是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特于1985年在他的著作《竞争优势》一书中提出来的，他认为：企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。通过建议如何将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得竞争优势所需要的潜在资源，进而进行资源的优化配置。 价值链分析的主要目的是：（1）确认获得成本优势的机会；（2）有助于创造产品/服务差异化的机会。企业通过以较低的成本（或提供比竞争对手更高的用户价值的差异化）从事部分（或全部）这些活动，来获得竞争优势。 价值链分析介绍（2） 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。 价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 竞争厂商间的重大成本差异主要体现在：（1）行业价值链的供应商部分。（2）公司内部的价值链部分。（3）行业价值链的的下游渠道部分。找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。 价值链分析介绍（3） 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。 比值越低，说明企业的相对成本地位是高还是低？ 企业外包活动分析。一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。 价值链分析介绍（4） 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。 价值链分析应用（1） 价值链分析模型 行业价值链体系 价值链分析应用（2） 价值链上活动之间的关联包括以下类型： 在企业的价值链中，分离各个活动，如：在某一环节做行业的领先者。比如INTEL专注研发等。 在企业的价值链中，主要活动彼此相连，如：提升质量检查可以减少返工、废品、客户退货，并且提高客户价值。 在企业的价值链中，辅助活动彼此相连，如：一个促使企业和培养企业在企业所有的相关活动领域进行学习的组织结构。 在企业的价值链中的垂直联结，如：一体化战略以共同采用低成本战略或差异化战略。价值链体系重新构建的机会，DELL，Amazon等。 价值链分析应用（3） 价值链分析的一般步骤： （1）确定公司的战略经营单位及其具体价值链（包括前置价值链和后置价值链）； （2）分配每项活动的成本 （3）弄清各种活动中与成本有关的往来 （4）对各项活动中与成本有关的因素的分析 （5）对竞争者价值链的和相关成本分析 （6）为改进成本状况提出的竞争策略（包括影响与成本有关的因素、重构价值链） 价值链分析应用（4） 价值链分析还可以用于： （1）竞争者分析。 （2）客户价值分析。 （3）确定经营范围。 （4）战略成本管理。 （5）一体化。 （6）供应链管理。 （7）战略外包。 （8）兼并、合并、联盟或建立合资企业。 （9）组织结构。 （10）全球战略 价值链分析评价（1） 优势和长处： 从企业地观点看，价值链分析是一个非