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制度梳理培训  2016.3  目录 1.制度发展历程 2.制度对公司的作用到底是什么 3.如何梳理部门制度清单 4.如何编写制度 5.如何发布制度 6.沟通机制 对制度的认识 1）制度一成不变，可以一直沿用 2）制度就是条条框框，呆板 3）制度就是一堆文件 4）只有财务、人资、行政部门才有制度，其他部门不需要制度 5）制度写完就直接使用，部门内部的人员清楚就行 6）制度宣贯就是发通知或把制度读一遍 ...... 制度在不同企业发展阶段呈现的形态 第一阶段：存在于员工的脑袋中，不利于知识传播和积累，组织绩效取决于个人能力 第二阶段：书面形式呈现，但更多是部门出规定为主。描写过于粗放，绝大多数仅描述部门职责，岗位间的工作逻辑关系也不清晰 第三阶段：制度体系仍以短、小流程为主，站在部门自身利益或角度，各自制定，制度之间充满了断点、重叠甚至冲突 第四阶段：小流程逐渐合并为大流程，实现端到端的管理，站到公司全局考虑，从客户需求端出发，到客户满意结束。 管理制度化→制度信息化→信息表单化 制度类型 流程、规定、标准、作业卡、准则等 制度体系分类 1.管理支撑制度：人、财、物、IT 2.业务运营制度：产销研、服务、供应链 判断一个制度是否有效 对客户是否产生增值 判断是否是流程？ 1）是否跨岗位； 2）是否重复发生。 流程跨度大，尤其是跨部门的流程 流程参与的人多 流程发生的频率高 以下几种情况建议暂时不需要做制度 1）制度管理价值比较小，如岗位跨度小、涉及人员少，发生频率低、流程程度度较低的可以等待流程成熟度提高后再开始。 2）业务早期，流程不成熟，经常随着环境的变化而不断调整，还未找到其中的规律，会影响流程的灵活性和应变能力。 制度对公司的作用到底是什么？ “企业竞争力不是与生俱来的，而是在企业发展过程中不断通过后天的学习、培养积累而来的。” 1、人治到法治转变，制度能帮助公司塑造组织能力而不是个人的能力。 2、知识沉淀，好的工作经验得到提炼、固化和传播，每个新人站在巨人肩膀上工作。 梳理目的： 隐形流程显性化 使流程运行路线清晰合理，各岗位职责明确 部门与部门，岗位与岗位，活动与活动之间的接口清晰 制度使用相关人员达成共识 不是为了梳理而梳理 产生价值，而不是文件化描述，价值递减 制度目的意义 案例：理赔流程的变化 以前：不出险不知理赔难，保证风险最小，少赔钱 现在：万元以下3天赔付 一是理赔难投诉居高不下，影响保险业务健康发展；二是车险大部分是万元以下小事故 总结： 1）制度目标应是不断适用外界变化，并不是一成不变 2）不同的目的决定了不同的流程路线设计和效果 编制方法 方法 1.问题入手 2.标杆经验 技巧---流程执行力是设计出来的 清除：找出并清除不增值的活动，删除不必要的知情权 简化：清除不必要的活动后，对于必要的活动进行简化，对风险小的工作尽可能将事前管控改为事后管控 增加：根据需要增加创造价值的环节 合并：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求 信息化：利用信息化技术，提高流程处理速度与质量 验收标准 新人按照制度能正常操作业务 编制遇到的问题： 1、职责不清 由于业务不成熟，制定制度的思路不追求精细化，我们重点强调的是粗线条的流程走向，基本分工与管理原则 2、流程设计粗放，精细化度不够。例如：仅仅说明部门，每个活动就是一句话**部门审批，没有表单，一句话概括很多活动节点，无法了解流程实际现状，进而缺乏优化的基础。 3、审批环节过多，审核内容不明确 多个岗位在审批同一个控制点，审批的目的一直，重复检查，另外一种是审批人也说不清楚的审批价值。盲目性、随意性、传统职能或等级观念森严的影响，审核与组织级别过度匹配 4、串行过多 5、权责不对等A部门既负责建设，又负责验收 .......